Choć Spółka ma zapewnioną pracę na kilka najbliższych lat, to właściciel jednoznacznie określa, że należy pozyskać klientów zewnętrznych. W tej sytuacji niezbędnym wydaje się posiadanie informacji zarówno z dziedziny marketingu jak i rachunkowości zarządczej.

Zarząd Spółki doszedł do wniosku, że niezbędnym staje się posiadanie informacji wspomagającej jego pracę o tak podstawowych rzeczach jak rentowność, koszty, analiza marż, aż do bardzo szczegółowych opracowań, które pozwolą w niedługim czasie dostosować produkt do wymagań rynku. Postanowiono powołać do życia Dział, który zająłby się wdrożeniem systemu zarządzania umożliwiającego sprawne pozyskiwanie i analizowanie informacji – zaczynamy wdrażać controlling !

W połowie roku powołano do życia najpierw Sekcję, która przekształciła się w Dział Controllingu. Pierwszym zadaniem było ustalenie co chcemy osiągnąć i jakie informacje są niezbędne dla Zarządu, jakie podniosą komfort jego pracy, a w końcu jakie informacje możemy uzyskać mając do dyspozycji brak danych historycznych, kadrę, która nigdy nie funkcjonowała na zasadach rynkowych i nie wymagano od nich robienia w zasadzie żadnych zestawień,
a w końcu posiadając „zintegrowany” system informatyczny.

Przeprowadzono szybką analizę SWOT – która ukazała ogrom problemów, które należy pokonać – wymienię kilka przykładowych:

1. Niechęć kierowników do wprowadzania jakichkolwiek zmian.

2. Brak zainteresowania jakimkolwiek działaniem.

3. Brak danych historycznych.

4. Brak obiegu i standardów dokumentów.

Są to oczywiście tylko przykładowe problemy jakie pojawiły się na samym początku pomysłu na controlling w Spółce.

Jakie posiadaliśmy zalety na starcie:

1. Doświadczenie Dyrektora Finansowego we wdrożeniu controllingu i różnych zintegrowanych systemów informatycznych.

2. Ambicje i chęci zrobienia czegoś nieszablonowego

3. Dobre przygotowanie pracowników (dwie osoby) Działu Controllingu w zakresie ekonomii i informatyki.

4. Zapał i poświęcenie dla idei.

Uświadamialiśmy sobie, że największym problemem będzie pozyskanie kierowników Działów produkcyjnych do wspólnego przedsięwzięcia. Ci inżynierowie, świetni
w remontach niestety nigdy nie wykonywali jakichkolwiek sprawozdań przydatnych we controllingu. Ustaliliśmy, że musimy chcąc ich pozyskać przygotować gotowe szablony, przygotować procedury i spróbować wyegzekwować wprowadzanie do nich danych.

Pierwszymi danymi zbieranymi przez controlling była liczba rbh przepracowanych w stosunku do zafakturowanych. Prezentuje to tabela 1. Poniższą tabelę skonstruowaliśmy w Excelu jako najpopularniejszym i najbardziej dostępnym narzędziem do analizy danych.

Tabela 1 Tabela do analizy przerobów roboczogodzin (rbh)

Musieliśmy wiedzieć jaki stopień mocy produkcyjnych zostaje zafakturowany. Naszym zdaniem te dane było najłatwiej uzyskać, gdyż można je było „ściągnąć” od kierowników, którzy przygotowują je co miesiąc dla systemu płacowego - tzw. „karty pracy”.

Analizując powyższą tabelę można zauważyć, że zbieramy dane dla poszczególnych brygad w oparciu o 3 rodzaje zadań:

1. dyżury domowe (najbardziej niezrozumiała forma pracy).

2. ryczałt (ustalany corocznie przez Spółkę Matkę) na serwis.

3. Indywidualne – wszystkie zlecenia poza ryczałtem.

Na podstawie tej tabeli (a w zasadzie zestawu tabel) mamy informację o tym ile i które zlecenia są zamknięte, na jaką kwotę są zafakturowane, jaki mamy poziom nadgodzin.

Oczywiście tego typu dane można uzyskać z systemu księgowego i płacowego, ale naszym celem było m.in. przyzwyczajenie kierowników do wypełniania danych i analizowania swoich prac.