Chyba wszyscy zdajemy sobie sprawę, że wdrożenie controllingu nie jest równoznaczne z utworzeniem odpowiedniego „okienka” w schemacie organizacyjnym. Jest to etap długotrwały, zajmujący czasem miesiące a nawet lata, trzeba pokonać nie tylko trudności:

Ale również i to chyba jest najtrudniejsze należy przezwyciężyć bariery mentalności wynikające z funkcjonowania przez dziesiątki lat w innym systemie gospodarczym gdzie informacje, jakie uzyskuje się dzięki funkcjonowaniu controllingu nie były nikomu przydatne. Pokonywanie takich barier jest najbardziej czasochłonne, ale niestety nie można tego ominąć.

Spółka nazwijmy ją „REMONT Sp. z o.o.” została powołana do życia jak i 4 inne spółki na skutek restrukturyzacji dużego przedsiębiorstwa energetycznego na początku 2000r. Przedsiębiorstwo to jak i dziesiątki innych w Polsce na skutek prywatyzacji pozbyło się obciążeń związanych z remontami, działalnością socjalną, i taką którą można za zdecydowanie mniejsze pieniądze nabyć jako usługi obce a nie utrzymywać w swoich szeregach.

Spółka zatrudnia około 1200 ludzi i zajmuje się remontami. Posiada odpowiednio wykwalifikowaną załogę to przeprowadzania remontów oraz inwestycji w przemyśle energetycznym
i budowlanym. Spółka posiada 3 oddziały w 3 różnych lokalizacjach. Poniżej na rys. 1 zaprezentowano schemat organizacyjny Spółki.

Rysunek 1 Struktura organizacyjna "REMONT Sp. z o.o."

Spółka w drodze niejako naturalnej przejęła struktury remontowe Spółki Matki, należało
zatem pozyskać służby administracyjne takie jak kadry, służby finansowe, handel itp.

Zarząd Spółki tworzą 3 osoby – Prezes Zarządu i Dyrektor ds. Produkcji wywodzący się ze Spółki Matki oraz dyrektor Finansowy pozyskany z zewnątrz.

W skład struktury Dyrektora Produkcji wchodzą 3 Wydziały remontowe znajdujące się
w 3 różnych lokalizacjach, Wydział Remontów Budowlanych oraz Wydział Inwestycyjny. Zarówno kierownicy jak i pracownicy tych wydziałów mają długoletnie doświadczenie w działalności remontowej, natomiast nie mają doświadczenia w funkcjonowaniu na wolnym rynku.

Służby Finansowe w zasadzie są pozyskane z zewnątrz i są to osoby posiadające kilkuletnie doświadczenie w działalności rynkowej.

Nie opisano w schemacie Działu marketingu, który istnieje niejako „tradycyjnie” przy Dyrektorze Produkcji, ale z uwagi na to, iż zatrudniona tam jest 1 osoba, autorzy uznali, że jeszcze nie ma on istotnego znaczenia dla firmy.

Wydziały remontowe zajmują się prowadzeniem działalności usługowej na potrzeby Spółki Matki w zakresie remontów bieżących, Wydział Remontów Budowlanych i Inwestycyjny zajmują się prowadzeniem remontów i inwestycji zarówno na potrzeby Spółki Matki jak i Spółek wydzielonych na skutek restrukturyzacji oraz prowadzą działalność na zewnątrz struktury.

Struktura Dyrektora Finansowego składa się z:

Pozostają jeszcze służby kadrowe, które zajmują się obsługą władz Spółki jak i obsługą pracowników.

Spółka powstała na początku 2000r. Oczywistym zatem wydaje się być fakt, że zaczęto tworzyć administrację. Skoncentruję się na pionie Dyrektora Finansowego. Stworzono Dział Księgowości Ogólnej i Dział Finansowy, na bazie doświadczeń Spółki Matki stworzono również Dział Zaopatrzenia. Nie istniał Dział Controllingu i Dział Rachuby Płac (był częścią Działu Księgowości Ogólnej).

Pracownicy dwóch utworzonych działów zostali przejęci od Spółki Matki. Powołano kierownika Działu Finansowego.

Do połowy roku Spółka wdrażała program „zintegrowany” do prowadzenia działalności. Pion dyrektora finansowego rozkręcał „machinę” zwaną rachunkowością, jak również wszystkie elementy związane z płatnościami. Utworzono kilka połączeń z bankami, tak aby można szybko realizować transakcje finansowe.

W Spółce sporządzano tylko podstawowe zestawienia typu F01, deklaracje VAT – słowem to co prawo nakazuje robić. Szybko stało się oczywiste, że w firmie o tej skali działania i takiej strukturze organizacyjnej tego typu wiadomości nie są wystarczające. Informacja na temat kosztów, czy ilości wykonanej pracy docierała do Zarządu z miesięcznym poślizgiem – nie znany był poziom rentowności. Należy zaznaczyć, że Firma funkcjonuje na zasadzie zleceń, których wycena opiera się na roboczogodzinach. Niestety nie sporządzano porównań chociażby liczby przepracowanych roboczogodzin (rbh) w stosunku do zafakturowanych. Aby to zmienić Dyrektor Finansowy przekonuje Zarząd co do konieczności posiadania tego typu informacji.