| Studium przypadku: Miary efektywności działu sprzedażowego |
|
Ryszard Kłeczek
Instytut Marketingu, Akademia Ekonomiczna Wrocław Zadaniem działu sprzedaży jest przyczynianie się nie tylko do wzrostu sprzedaży, ale także do poprawy efektywności działania całego przedsiębiorstwa. Niniejszy artykuł ma na celu przedstawienie wybranych sposobów konstruowania informacji umożliwiających ocenę efektywności decyzji menedżerów zarządzających działem sprzedaży. Przyjrzyjmy się informacji umożliwiającej ocenę efektywności czterech regionów sprzedażowych firmy X (tabela 1).
 Tabela 1. Udział marży w sprzedaży i udział bezpośrednich kosztów sprzedażowych w sprzedaży w czterech regionach sprzedażowych firmy X. Źródło: Opracowanie własne
Najprostsze miary efektywności działu sprzedaży, to udział marży (tutaj: marży po odjęciu od sprzedaży kosztu sprzedanych produktów oraz bezpośrednich kosztów sprzedażowych poszczególnych regionów) oraz udział bezpośrednich kosztów sprzedażowych w sprzedaży. Regiony 1 i 3 osiągnęły największy udział marży w sprzedaży (po 9,9%) oraz najmniejszy udział bezpośrednich kosztów sprzedażowych w sprzedaży (po 23,1%). Regiony 2 i 4 osiągnęły udział marży w sprzedaży 5,6% oraz udział kosztów w sprzedaży 27,4%. Jakie informacje użyteczne w podejmowaniu decyzji niosą ze sobą takie wyniki? Region 3 jest - według dwóch wymienionych miar - równie efektywny jak region 1, mimo, że osiągnął mniejszą sprzedaż (5 250 000 zł) i mniejszą wartość absolutną marży (520 625 zł). Możliwymi przyczynami niskiego udziału marży w sprzedaży w regionach 2 i 4 może być wzrost udziału w strukturze sprzedaży produktów o niższych marżach, wzrost skali stosowania upustów mający na celu zwiększenie sprzedaży lub nieefektywne wydatki sprzedażowe (np. wydanie pieniędzy na szkolenia sprzedawców w zakresie technik rozmów sprzedażowych, które nie doprowadziły do zmian sposobu pracy personelu sprzedażowego, a więc do zwiększenia ich zdolności do generowania przychodu i marży w przyszłości).
Jakie zagrożenia niesie ze sobą posługiwanie się w ocenie efektywności regionów powyższymi miernikami? Po pierwsze, menedżerowie regionów, chcąc zwiększyć udział marży w sprzedaży w krótkim czasie, mogą ograniczać np. wydatki na szkolenia sprzedawców, które to wydatki dają szansę na poprawę możliwości generowania przez nich marży w przyszłości (wydatki na szkolenia sprzedawców są typowymi wydatkami mogącymi zwiększyć wartość personelu sprzedażowego). Taka praktyka, mimo uzyskania zwiększenia marży w krótkim czasie, może doprowadzić do problemów w przyszłości, gdy firmie zabraknie wartościowych, dobrze wyszkolonych sprzedawców. Po drugie, jeżeli decyzje o wydatkach na szkolenia sprzedawców są podejmowane na szczeblu szefa działu sprzedaży i następnie alokowane według jakiegoś klucza między poszczególne regiony, to może to zakłócać zarówno pomiary efektywności za pomocą wyżej wymienionych mierników, jak i fałszować obraz wartości sprzedawców w poszczególnych regionach.
Co się stanie z oceną czterech regionów firmy X, gdy użyjemy innych miar efektywności? Pełniejszą, od udziału marży w sprzedaży, miarą efektywności jest wskaźnik rentowności aktywów znajdujących się pod kontrolą menedżerów działu sprzedaży (ROAM, Return on Assets Managed) [4, 1, 2, 5] . Ogólna formuła tego miernika jest następująca:  ROAM zawiera w sobie wskaźnik udziału marży w sprzedaży, ale poza tym uwzględnia rotację aktywów zaangażowanych do generowania tej marży znajdujących się pod kontrolą menedżerów działu sprzedaży. Ten miernik uwzględnia fakt, że wskutek decyzji menedżerów regionów mających na celu generowanie marży, w aktywach (zwykle w zapasach i w należnościach) są zamrażane pieniądze i wobec tego menedżerowie działu sprzedaży powinni być oceniani także przy uwzględnieniu efektywności gospodarowania tymi aktywami. Spójrzmy teraz na wyniki naszych czterech regionów przy uwzględnieniu wskaźnika rentowności zaangażowanych aktywów (tabela 2).
 Tabela 2. Efektywność czterech regionów sprzedażowych firmy X przy uwzględnieniu miernika rentowności aktywów (zapasów i należności) zaangażowanych w celu generowania marży. Regiony 1 i 3, które osiągnęły najlepsze udziały marży w sprzedaży (9,9%), różnią się efektywnością mierzoną wskaźnikiem rentowności aktywów (zapasów i należności). Menedżerowie zarządzający regionem 3 uzyskali najlepszy wynik w zarządzaniu aktywami (35%) przez szybszą, niż w regionie 1 rotację aktywów. Stosunek sprzedaży do średniej wartości aktywów wyniósł tutaj 3,52 raza, podczas gdy w regionie 1 tylko 3,27 raza. Regiony 2 i 3 uzyskały taki sam wskaźnik ROAM (15%), oraz takie same jego składowe: udział marży w sprzedaży (po 5,6%) oraz rotację aktywów (2,66 raza). Możliwymi przyczynami gorszej rotacji aktywów w tych regionach mogą być: nadmierne zwiększanie zapasów lub wydłużanie terminów płatności przez menedżerów w celu uzyskania przyrostu sprzedaży oraz zbyt wolne ściąganie należności.
Analiza wskaźników ROAM stanowi wartościowe poszerzenie analizy efektywności działu sprzedaży w porównaniu z oceną opartą wyłącznie o udział marży w sprzedaży. Rotacja aktywów stanowi dobry sposób pomiaru zdolności menedżerów poszczególnych regionów do kontrolowania pieniędzy zamrożonych w zapasach i w należnościach. Pomiar efektywności za pomocą wskaźnika ROAM skupia uwagę menedżerów na produktywności wykorzystania aktywów oraz na możliwościach redukowania poziomu należności i zapasów zaangażowanych w danym regionie.
Jednak stosując ROAM do oceny efektywności działu sprzedaży trzeba pamiętać o ograniczeniach tego miernika. Po pierwsze, ROAM jest niewrażliwy na wzrost sprzedaży. Jeżeli któryś z regionów zwiększyłby sprzedaż o 50%, przy utrzymaniu wskaźnika ROAM na wcześniejszym poziomie, jego ocena nie poprawiłaby się. ROAM jest wobec tego miernikiem, który nie odzwierciedla prób zwiększania możliwości generowania marży w przyszłości przez menedżerów poszczególnych regionów. Po drugie, ROAM nie odzwierciedla kosztów aktywów. Po trzecie, menedżerowie regionów oceniani na podstawie ROAM mogą mieć opory przed zwiększaniem należności i zapasów np. w celu obsługi nowych nabywców (nowych rynków) w obawie przed pogorszeniem oceny własnej efektywności, co może powodować ograniczenie możliwości zwiększania generowania marży w przyszłości (przykład takiej sytuacji w odniesieniu do regionu 3 zostanie przedstawiony poniżej).
Miarą efektywności działu sprzedaży przezwyciężającą braki ROAM jest dochód rezydualny [1] obliczany według formuły:
Dochód Rezydualny = marża - koszt należności - koszt zapasów. Dochód rezydualny mierzy wielkość generowanej marży oraz efektywność gospodarowania aktywami. Jest to miara absolutna wyrażoną w pieniądzu, co ułatwia konstrukcję bodźców płacowych dla menedżerów działu sprzedaży (menedżerowie mogą otrzymać udział w rezydualnym dochodzie, jaki generują). Spójrzmy jeszcze raz na wyniki naszych czterech regionów, tym razem przy uwzględnieniu miary dochodu rezydualnego (tabela 3).  Tabela 3. Wyniki czterech regionów sprzedażowych firmy X przy uwzględnieniu miernika dochodu rezydualnego. Największy dochód rezydualny (i największy wkład w pokrycie pozostałych kosztów i w zyski przedsiębiorstwa X) uzyskał region 1 (330 624 zł, czyli 47 832 zł powyżej wielkości planowanej), który - jak widzieliśmy wcześniej - nie osiągał najlepszego ROAM (32,4%). Drugi pod względem wielkości dochodu rezydualnego region 3 osiągnął lepszy ROAM (35%) przez lepszą kontrolę rotacji aktywów (zapasów i należności). Region 4, który osiągnął taką samą wartość miernika ROAM (15%), jak region 2, ma ujemny dochód rezydualny (-314 zł), mimo iż zwiększył sprzedaż o 5%. Sytuacja regionu 4 ilustruje zasadę, że jeżeli udział marży w sprzedaży nie przekracza kosztów aktywów (tutaj: należności i zapasów), to wzrost sprzedaży (w tym przypadku o 5%) działa ujemnie na wkład w zyski firmy. Wzrost sprzedaży jest pożądany tak długo, jak długo marża przewyższa koszt aktywów potrzebnych do jej wygenerowania.
Rozważmy teraz sytuację menedżera w regionie 3, który osiągnął ROAM 35% i zastanawia się nad pozyskaniem grupy nowych klientów, co wymagałoby zwiększenia średniego poziomu zapasów o 100 000 zł i zwiększenia należności o 50 000 zł. Menedżer regionu 3 szacuje, że nowa grupa klientów wygenerowałaby dodatkową marżę 50 000 zł. Jeżeli menedżer regionu 3 byłby oceniany na podstawie wskaźnika ROAM, przeprowadziłby obliczenie sumujące dotychczasowe i oczekiwane aktywa i marże:
 Po takim obliczeniu menedżer oczekiwałby więc pogorszenia wartości swojego wskaźnika ROAM i prawdopodobnie odrzuciłby projekt pozyskania nowej grupy klientów.
Zobaczmy teraz, jak wyglądałaby decyzja tego samego menedżera, który byłby oceniany na postawie dochodu rezydualnego. Załóżmy, że koszt należności wynosi 10% ich wartości, a koszt zapasów wynosi 15% ich wartości. Koszt dodatkowych aktywów wyniósłby 20 000 zł (koszt dodatkowych zapasów wyniósłby 15 000 zł, a koszt dodatkowych należności 5 000 zł). Po odjęciu tych kosztów od spodziewanej dodatkowej marży pozostaje dochód rezydualny regionu 3 w kwocie 30 000 zł, co zwiększyłoby wartość dotychczas osiągniętego miernika do 349 375 zł (319 375 + 30 000 zł). Po takim obliczeniu menedżer regionu 3 oczekiwałby więc poprawy swojej oceny i prawdopodobnie zdecydowałby się na realizację projektu pozyskania nowej grupy klientów. Tak więc decyzje tego samego menedżera ocenianego różnymi miarami efektywności byłyby różne. Menedżer oceniany za pomocą wskaźnika ROAM odrzuciłby propozycję działań, które dają szansę na dodatkową marżę po opłaceniu dodatkowych kosztów aktywów, natomiast menedżer oceniany na podstawie dochodu rezydualnego realizowałby ją.
Podsumowując niniejszy przegląd mierników efektywności działu sprzedaży można powiedzieć, że:
Bibliografia:
[1]. D.J. Dalrymple, W.L.Cron: Sales Management. Wiley&Sons, New York 1992, s. 675-694. [2]. Ch.Futrell: Sales Management. Dryden Press, New York, 1994, s. 568-596. [3]. R.S.Kaplan, A.A.Atkinson: Advanced Management Accounting. Prentice Hall1998, s. 499-520. [4]. R.E.Anderson, J.F.Hair, A.J.Bush: Professional Sales Management. McGraw-Hill, New York, 1992, s. 489 - 517. [5]. E.M.Johnson, D.L.Kurz, E.E.Scheuing: Sales Management: Mc-Graw-Hill, New York, 1994, s. 463 - 466. Źródło: Wyznaczniki rozwoju przedsiębiorstwa - wartość, koszty, płynność. Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, nr 909. Wrocław 2001, s. 79-84. |
| następny artykuł » |
|---|
