Z punktu widzenia controllingu a przede wszystkim stosowanych metod analizy odchyleń budżetowych, zasadnicze znaczenie ma typ działalności jaki prowadzi przedsiębiorstwo. W zależności bowiem od tego czy mamy do czynienia z firmą produkcyjną, prowadzącą masową produkcję powtarzalnych wyrobów, czy też projektową, muszą zostać zastosowane inne metody analizy i interpretacji odchyleń.

Podstawową kategorią firm zorientowanych projektowo są firmy budowlane a projekt rozumiemy tutaj jako przyjęte do realizacji zlecenie - będzie więc nim realizowana budowa. Zorientowane na projekty mogą być również biura konstrukcyjne przygotowujące dokumentację jak również stocznie oraz inne przedsiębiorstwa prowadzące działalność inwestycyjną.

Projektu nie rozumiemy więc jako etap początkowy podjętych prac ale jako jednostkowy i niepowtarzalny produkt, którego występowanie charakteryzuje wybrane branże.

Szczególne uwarunkowania związane z prowadzeniem działalności projektowej, a więc przede wszystkim:

wymuszają zasadniczą zmianę podejścia do metod stosowanych w controllingu finansowym.

Podejście tradycyjne

Jedne z najistotniejszych różnic dotyczą przede wszystkim metodologii analizy i interpretacji odchyleń. Nie wystarczy tu bowiem tradycyjne zestawienie wartości planowanych i rzeczywistych. Konieczne jest również uwzględnienie upływu czasu i związanego z nim postępu prac.
Stosowanie w działalności projektowej wyłącznie tradycyjnego podejścia niesie za sobą zagrożenie związane z możliwą niewłaściwą oceną sytuacji np. na budowie. Badając bowiem wyłącznie koszty nie jesteśmy w stanie stwierdzić jakie prace zostały rzeczywiście wykonane. Pozorną oszczędność ilustruje wykres na kolejnej stronie.

Źródło:Michał Hałas, Metoda uzyskanej wartości (earned value), konferencja Finanse’99

Wartość uzyskana

Uzyskanie odpowiedzi na postawione na powyższym wykresie pytanie opiera się o uwzględnienie postępu prac przy identyfikacji i analizie odchyleń. W tym celu zdefiniować należy nową kategorię jaką jest wartość uzyskana. Wartość uzyskaną rozumiemy jako iloczyn rzeczywiście zakończonych do tej pory czynności i ich wartości jakie przyjęliśmy do planu. Możemy dzięki temu określić jaka wartość została dotychczas uzyskana i dopiero ją wykorzystywać do późniejszych analiz poziomu kosztów i zaawansowania prac.
Wzajemne relacje między kosztami planowanymi, rzeczywistymi a wartością uzyskaną, w sytuacji kiedy wykonano mniej niż założono w planie, przedstawia poniższy wykres.

Rysunek 3. Porównanie kosztów planowanych i kosztów rzeczywistych oraz kumulowana wartość uzyskana

Źródło:Michał Hałas, Metoda uzyskanej wartości (earned value), konferencja Finanse’99

Porównując przebieg krzywej kumulowanej wartości uzyskanej z przebiegiem kumulowanych kosztów rzeczywistych otrzymujemy obraz kształtowania się kosztów na budowie. Porównując natomiast krzywą kumulowanej wartości uzyskanej z krzywą kumulowanych kosztów planowanych otrzymujemy informację o zaawansowaniu prac.
Powyższe zależności można wyrazić za pomocą następujących wzorów:

1. Koszty

a. odchylenie kosztów OK = WU - KR

gdzie:

OK. - odchylenie kosztów
WU - wartość uzyskana
KR - koszty rzeczywiste

Otrzymujemy informację jaki jest wartościowy poziom odchylenia kosztów. Wartość ujemna oznacza
koszty niższe od planowanych, wartość dodatnia koszty wyższe od planowanych.

b. wskaźnik kosztów WK = WU / KR

gdzie:

WK - wskaźnik kosztów
WU - wartość uzyskana
KR - koszty rzeczywiste

Otrzymujemy informację jaką wartość uzyskujemy z każdej złotówki poniesionej jako koszt. Wskaźnik mniejszy od 1 oznacza, że każda wydana złotówka nie jest w pełni rekompensowana przez efekty. Natomiast wartość wskaźnika większa od 1 oznacza, że każda wydana złotówka przynosi ponad 1 zł wartości prac.

a. odchylenie harmonogramu OH = WU - KR

gdzie:

OH. - odchylenie harmonogramu
WU - wartość uzyskana
KP - koszty planowane

Otrzymujemy informację jaki jest poziom odchylenia harmonogramu. Wartość odchylenia czasu jest tu wyrażona w złotych i oznacza wartość wykonanych lub nie wykonanych działań. Wartość ujemna oznacza, że zadanie się spóźnia, natomiast wartość dodatnia, że wyprzedzana jest realizacja prac założonych w harmonogramie.

b. wskaźnik harmonogramu WH = WU / KP

gdzie:

WH - wskaźnik harmonogramu
WU - wartość uzyskana
KP - koszty planowane

Otrzymujemy informację o tym czy zadanie się spóźnia czy też realizacja wyprzedza założenia. Wskaźnik mniejszy od 1 oznacza spóźnienie. Natomiast wartość wskaźnika większa od 1 oznacza, że zadania są realizowane szybciej.

Przydzielanie wartości uzyskanej

Istotnym problemem warunkującym przeprowadzenie skutecznej analizy odchyleń jest właściwe przyznanie wartości długotrwałym zadaniom bądź zadaniom trwającym w momencie dokonywania analizy. Metod jest wiele a każda z nich powinna znajdować zastosowanie w innych sytuacjach.

Metoda 0 / 100
Przydzielanie 100% wartości planowanych kosztów po zakończeniu zadania - dobre dla krótkich zadań.

Metoda 50/50
Przy rozpoczęciu zadania “uzyskuje” ono 50% zaplanowanego budżetu, na zakończenie pozostałe 50%. Przy większej ilości zadań rozkład ich rozpoczęć i zakończeń dobrze odpowiada rzeczywistości.

Metoda 0-30-70-90-100
Przyporządkowujemy 0% - 15% zaawansowania na początek
30% gdy oceniamy realizację pomiędzy 15% a 50%
70% gdy ocena realizacji mieści się między 50% a 80%
90% gdy zrealizowane jest pomiędzy 80% a 95%
100% zaś od 95% realizacji do końca zadania.

Metoda subiektywnej oceny
Ekspert ocenia postęp - często zbyt optymistyczne szacowanie - inny sposób to procentowe szacowanie realizacji do np. 80% zaawansowania. Pełne 100% przypisywane po zakończeniu.

Metoda oparta o doświadczenie z poprzednich inwestycji
Dobra przy powtarzalnych projektach.

Wdrożenie systemu controllingu finansowego w przedsiębiorstwie budowlanym i zastosowanie skutecznej metody analizy odchyleń pozwala szybciej i precyzyjniej identyfikować zagrożenia. Z jednej strony zarząd przedsiębiorstwa jest w stanie na podstawie prognozy płynności finansowej podjąć odpowiednie działania przygotowujące firmę do prognozowanych zjawisk a z drugiej strony korzystając z wyników dokonywanej analizy odchyleń lepiej kierować realizacją poszczególnych zleceń.

Bardziej efektywne sterowanie projektami skupia się zasadniczo na dwóch elementach:

1. Identyfikowaniu i interpretowaniu zaobserwowanych zjawisk oraz podejmowanie odpowiednich działań naprawczych.
2. Planowaniu realizacji zadań w oparciu o doświadczenie z poprzednich realizacji i uzyskane o nich informacje pozwalającym na lepsze przygotowanie się do realizacji przyszłych projektów.

W praktyce oznacza to przystępowanie do tworzenia ofert i przyjmowania zleceń z większą świadomością prawdopodobnych kosztów a w trakcie trwania projektu możliwość uzyskiwania rzeczywistej informacji
o sytuacji związanej z jego realizacją oraz jej przyczynach.