| IT: Informatyczny system rachunkowości zarządczej wdrożony w przedsiębiorstwie przemysłowym |
|
Strona 1 z 2 Zbigniew Leszczyński
Ekspert w dziedzinie systemów informacyjnych controllingu kosztów i rentowności oraz rachunkowości zarządczej
Potrzeby informacyjne kadry kierowniczej w zarządzaniu kosztami i efektywnością
Dokonujące się w Polsce latach 90 przekształcenia w zakresie działalności gospodarczej, będące następstwem liberalizacji gospodarki, postępu technicznego oraz powstania konkurencji na rynkach ogólnoświatowych, doprowadziły do daleko idących zmian w sposobie wykorzystania przez przedsiębiorstwa informacji o charakterze finansowym i pozafinansowym. Ta nowq sytuacja zdeterminowała zapotrzebowanie na dokładniejsze informacje kosztów i efektywności procesów zachodzących w przedsiębiorstwach, oferowanych produktów i usług oraz kosztów związanych z obsługą klientów.
W większości polskich przedsiębiorstw kadra kierownicza opera się na informacjach dostarczonych przez systemy rachunku kosztów, który opracowany został na potrzeby minionej, mniej zaawansowanej technologicznie epoki, kiedy to nie istniała jeszcze konkurencja globalna, oferowane produkty i usługi miały charakter standardowy, nie dostosowany do potrzeb klienta, a tempo, jakość i wydajność działań nie decydowały o sukcesie w takim stopniu jak dziś. Menedżerowie tych firm nie dysponują aktualnymi i dokładnymi informacjami, które mogłyby zwiększyć efektywność podejmowanych działań operacyjnych. Nie mają także dostępu do precyzyjnych i aktualnych informacji pozwalających na podejmowanie decyzji strategicznych, dotyczących produktów, usług, klientów czy procesów produkcyjnych. W wielu przedsiębiorstwach wykorzystuje się nadal tradycyjne systemy rachunku kosztów jako podstawowy mechanizm dostarczania informacji zwrotnej do kierowników i pracowników ośrodków odpowiedzialności za koszty i efektywności. Rola księgowych ogranicza się do notowania wyników. Są oni bezstronnymi obserwatorami, stojącymi z boku, częstokroć nie orientującymi się nawet w procesach rządzących produkcją i dystrybucją produktów i usług. Posługując się systemem rachunkowości finansowej, sporządzają okresowe sprawozdania dotyczące zestawienia rzeczywistych kosztów. Sprawozdania takie tworzone są zgodnie z obowiązującym cyklem sprawozdawczości finansowej, a więc pojawiają się kilka dni lub tygodni później niż zdarzenia, których dotyczyły zawarte w nich dane. Ponadto posługują się one żargonem niezrozumiałym dla kadry kierowniczej. Abstrahując od trudności w interpretowaniu tych sprawozdań oraz od wiążących się z nim opóźnień, ich podstawowe założenia nie odpowiadają wymaganiom nowej sytuacji produkcyjnej. Tradycyjne systemy kontroli kosztów zdeterminowane są strukturą informacyjną rachunkowości finansowej (koszty bezpośrednie , pośrednie, koszty wydz, TKW, zespół 4 i 5 planu kont) oraz ujęciem wartościowym i ax post. Tego typu podejście jest zupełnie nieaktualne w dzisiejszym świecie rozwiniętej konkurencji, w którym liczy się istotność, użyteczność, szybkość i koszt informacji oraz zorientowanie jej na przyszłość (np. wariantowe projekcje kosztów) i uwzględnianie elastycznego cyklu raportowania. Tak więc dla właściwego zarządzania przedsiębiorstwem konieczne są nowe systemy informacji i kontroli operacyjnej. Systemy te mogą całkowicie zastąpić lub być uzupełnieniem tradycyjnych systemów rachunku kosztów, które stosuje się do opracowania okresowych sprawozdań finansowych. Winny one dostarczać informacje wykorzystywane do:
Rachunkowość zarządcza jako system informowania kierownictwa
Systemem, który ma gromadzić i dostarczać wyżej opisane informacje jest rachunkowość zarządcza. Rachunkowość zarządcza jest odpowiedzią na zapotrzebowanie na dostęp do dokładnych informacji na temat zużywanych zasobów i związanych z nimi kosztów, jakie należy zaangażować w poszczególne centra kosztów, procesy produkcyjne, produkty, usługi, obsługę klientów i kanały dystrybucji. System informacyjny rachunkowości zarządczej umożliwia budżetowanie i kontrolę kosztów wg. miejsc ich powstawania (w obszarze produkcji, dystrybucji oraz ogólnego zarządzania) oraz ich odniesienia do produktów, usług i obsługi klientów. Dzięki takiemu systemowi kadra kierownicza uzyskuje bardziej przejrzysty obraz racjonalności swoich działań. Informacje dostarczane przez rachunkowość zarządczą umożliwiają podejmowanie decyzji, których rezultatem jest osiąganie przez przedsiębiorstwo takich samych wyników przy zużyciu mniejszej ilości zasobów, a więc przy niższych kosztach. Informacje te są najbardziej pożądane w procesie zarządzania operacyjnego i strategicznego w przedsiębiorstwie (Rys.1).
 Rys. 1. Źródło: Cooper R. i Koplan R. S. Na podstawie Zarządzania kosztami i efektywnością. Pom. Wydawniczy ABC, 2000 r., s. 21. Zarządzanie operacyjne (wykonywanie zadań w odpowiedni sposób) ma na celu:
Obniżenie kosztów jest realizowane poprzez budżetowanie i kontrolę kosztów w miejscu ich powstawania (według MPK, procesów, działań). Podniesienie wydajności jest wynikiem reorganizacji (reenginering) czyli projektowania i wprowadzania w życie nowych procesów (w sferze produkcji, dystrybucji i zarządzania) nowych technologii produkcyjnych i informatycznych. Optymalizacja wykorzystania środków trwałych jest możliwa poprzez redukcję przestojów maszynowych, poprawę i eliminowanie błędnych procesów, poprawę efektywności wykorzystania zasobów produkcyjnych. Pomiar efektywności to badanie wpływu obniżki kosztów, podniesienie wydajności, zwiększenia wykorzystania środków produkcji na rentowność (wynik finansowy) przedsiębiorstwa. Osiągnięcie wyżej wymienionych celów jest możliwe tylko przy odpowiednich zasobach informacyjnych , które gwarantuje system rachunkowości zarządczej.
Zarządzanie strategiczne (wyrób odpowiednich zadań) polega na: - eliminowaniu nierentownych produktów z programów produkcyjnych, - eliminowaniu nierentownych klientów i kanałów dystrybucji, - wybór dostawców o najniższych kosztach, - projektowanie i opracowywanie produktu. Dzięki informacjom dostarczonym przez system rachunkowości zarządczej możemy nierentowne produkty wycofać z programów produkcyjnych, a z kolei specjaliści od marketingu i sprzedaży mogą sprawdzić, czy jest możliwe zwiększenie popytu na wysoce rentowne produkty, tak aby uzyskać przyrost dochodu przewyższający przyrost kosztów. Kadra kierownicza może wykorzystywać informacje uzyskane dzięki systemowi rachunkowości zarządczej w wyborze rentownych klientów, kanałów dystrybucji oraz wybrać dostawców oferujących niskie koszty. Zarządzanie strategiczne obejmuje także decyzje dotyczące fazy projektowania i opracowywania produktu. Ta właśnie faza daje największe chyba możliwości redukcji kosztów. Wiele przedsiębiorstw na świecie wykorzystuje system rachunkowości zarządczej dla zapewnienia projektom i inżynierom bezpośredniego dostępu do lepszej informacji, co ma istotne znaczenie dla szacowania przyszłych kosztów. Przegląd procesu wdrożeniowego informacyjnego systemu rachunkowości zarządczej
W pełni wdrożony system informacyjny rachunkowości zarządczej zbiera i okresowo raportuje informacje kosztowe i operacyjne dotyczące różnego rodzaju procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Oznacza to, że funkcjonują systemy i procedury, których celem jest zbieranie rzeczywistych oraz planowanych danych o centrach odpowiedzialności za koszty (podmioty, procesy, działania, kontrakty) oraz zapewnia właściwe informacje o kosztach wyrobów i usług, rentowności przedsiębiorstwa. Dane te są udostępniane w odpowiedniej formie i w odpowiednim czasie, stosownie do potrzeb procesu podejmowania decyzji i śledzenia wyników działalności operacyjnych.
Kompleksowe wdrożenie systemu rachunkowości zarządczej wymaga ogromnego zaangażowania całego przedsiębiorstwa tzn. najwyższej i średniej kadry kierowniczej. Chodzi tu o coś więcej niż zaangażowanie konieczne zwykle przy próbach doskonalenia istniejącego systemu. Ogólna ocena i plan wdrożenia systemu
Wdrożenie nowego systemu informacyjnego rachunkowości zarządczej wymaga znacznego nakładu pracy oraz planowania. Podobnie jak w przypadku innych dużych przedsięwzięć należy ustalić cele, określić ogólne wymagania, zaplanować pracę, określić zasoby i ich przeznaczenie, rozdzielić odpowiedzialność i ustalić priorytety. Celem oceny jest zebranie informacji niezbędnych do przygotowania i udokumentowania ogólnego planu wdrożenia.
Wynikiem oceny jest wstępne, ogólne zrozumienie wymagań, dostępnych zasobów oraz czasu koniecznego do pełnego wdrożenia systemu. W trakcie procesu oceny powstają:
Dzięki ocenie przedsiębiorstwo może lepiej poznać potrzeby i wymagania, jakie należy spełnić przy wdrożeniu, jeszcze przed zaangażowaniem własnych zasobów. Ocena pozwoli kierownictwu ustalić priorytety i wybrać te obszary przedsiębiorstwa, od których należy rozpocząć wdrażanie systemu i w których wdrożenie systemu da największe korzyści.
Dziewięcioetapowa metodologia wdrażania systemu
Prace wymagane przy wdrożeniu systemu informacyjnego rachunkowości zarządczej można realizować w oparciu o różne koncepcje metodologiczne. Wybór określonej metodologii zależy od osobistych preferencji, jak również od możliwości jej wykorzystania do konkretnych sytuacji. Zastosowanie większości z nich daje podobne efekty.
Podstawowa różnica pomiędzy tymi metodologiami polega na różnym rozumieniu i definiowaniu systemu informacyjnego rachunkowości zarządczej. Niektórzy postrzegają ją jedynie jako system informowania, w którym informacja zostaje dostarczana osobom odpowiedzialnym za podejmowanie odpowiednich działań i decyzji. Innymi słowy system informacyjny rachunkowości zarządczej jest wówczas narzędziem doskonalenia procesu decyzyjnego (poprzez doskonałą informację). Inni traktują informacje generowane przez rachunkowość zarządczą jako bazę podejmowania działań mających na celu przeprowadzenie zmian w sposobie funkcjonowania firmy. Informacja dostarczana przez rachunkowość zarządczą musi oferować coś więcej niż tylko wsparcie dla procesu decyzyjnego. Musi inicjować proces decyzyjny oraz inicjatywy doskonalenia firmy. Prezentowana w niniejszym artykule metodologia wdrożenia systemu informacyjnego rachunkowości zarządczej jest stanowiskiem pośrednim pomiędzy dwoma powyżej przedstawionymi punktami widzenia. Etapy wdrażania systemu informacyjnego rachunkowości zarządczej:
Zespół wdrożeniowy
Zwykle proces wdrażania systemu informacyjnego rachunkowości zarządczej trwa od 6-8 miesięcy i jest realizowany przez firmy konsultingowe przy współpracy zespołu wdrożeniowego powołanego wewnątrz przedsiębiorstwa. Dla większości firm przeprowadzanie wdrożenia systemu informacyjnego rachunkowości zarządczej samodzielnie może okazać się zadaniem trudnym, gdyż nie posiadają one niezbędnego doświadczenia oraz odpowiedniej wiedzy.
Zespół wdrażający system wpływa w decydujący sposób na powodzenie przedsięwzięcia. Zespół wdrożeniowy winien składać się z ludzi, którzy pracują efektywnie, potrafią współpracować z innymi, posiadają komplementarne umiejętności i wiedzę oraz doskonałe znają przedsiębiorstwo. System informacyjny rachunkowości zarządczej ma największe szanse powodzenia, jeżeli nad jego wdrożeniem pracuje zespół ludzi specjalistów z różnych dziedzin. Członkowie zespołu powinni reprezentować różne piony funkcjonujące w firmie oraz wszystkie działy żywotnie zainteresowane wynikami projektu. Są to najczęściej takie działy jak: controlling, księgowość, produkcja, marketing i sprzedaż oraz dział konstrukcyjno-technologiczny. Członkowie takiego zespołu są w stanie spojrzeć na całość firmy. Osobista wiarygodność poszczególnych członków zespołu nadaje znaczenie i wagę pracom, w których uczestniczą. Aby wdrożenie systemu informacyjnego rachunkowości zarządczej było zadaniem priorytetowym i było postrzegane jako istotne przedsięwzięcie, członkowie zespołu muszą cieszyć się szacunkiem kierownictwa, jak i pracowników. Powinni legitymować się również osiągnięciami świadczącymi o ich elastyczności, pomysłowości i otwartości na nowe rozwiązanie. Wdrażanie systemu informacyjnego rachunkowości zarządczej
W tej części artykułu zostanie przedstawione praktyczne wdrożenie systemu informacyjnego rachunkowości zarządczej w średniej wielkości przedsiębiorstwie produkcyjnym. Przed przystąpieniem do prac wdrożeniowych zostało zorganizowane szkolenie na temat systemu informacyjnego rachunkowości zarządczej i jego wykorzystania w procesie zarządzania dla kierownictwa średniego i wyższego szczebla. Całe wdrożenie obejmowało dziewięć etapów (Tabela 1) i trwało około 8 miesięcy. W przedsiębiorstwie stworzono 6 osobowy zespół wdrożeniowy, który współpracował z 2 konsultantami zewnętrznymi. Wdrożenie odbywało się zgodnie z wcześniej ustaloną metodologią
Tabela 1 Etapy wdrożenia systemu informacyjnego rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwie |
||||||||||||||||||||||||||||
| « poprzedni artykuł |
|---|
