Zwiększanie sprzedaży i marży przez zwiększenie średniego zamówienia osiąganego przez sprzedawców

Zacznijmy od standardowej informacji związanej z kosztami działań sprzedawców, która zapewnia menedżerom pomoc w ocenie wpływu ponoszonych wydatków na zyski przedsiębiorstwa. Załóżmy, że 60 000 zł kosztów bezpośrednich związanych z działaniem sprzedawcy 6 z tabeli 2 składają się z następujących pozycji (przykład 1).

Przykład 1. Roczne zestawienie kosztów pracy sprzedawcy 6 z tabeli 2.

Płaca stała	15 000 zł
Prowizja	10 000 zł
Premie	4 000 zł
Ubezpieczenia	10 000 zł
Dojazdy	10 000 zł
Hotel i posiłki	5 000 zł
Budżet reprezentacyjny	3 000 zł
Telefon	3 000 zł
Próbki produktów	4 000 zł
Inne	2 000 zł
Suma	60 000 zł

Firma wydaje na tego sprzedawcę rocznie 60 000 zł oczekując od niego „produkcji” sprzedaży i przyczyniania się do zwiększania zysków (sprzedawca 6 pozostawia firmie marże w wielkości 40 000 zł). Załóżmy, że po odjęciu urlopu, świąt itp., ilość przepracowanych przez tego sprzedawcę dni w ciągu roku wynosi 250 i każdego dnia sprzedawca odwiedza średnio 4 nabywców. Średni koszt jednej wizyty sprzedażowej wynosi więc 60 zł (60 000 : 250 x 4). Sprzedawca sprzedaje produkty przy średniej marży brutto 20%. Jeżeli odwiedził nabywcę, który złożył zamówienie o wartości 290 zł, to marża brutto na tej transakcji wyniosła 58 zł. Po tej transakcji sprzedaż firmy wzrosła, ale wkład sprzedawcy w zyski firmy się zmniejszył, bo koszt wizyty jest większy, niż marża brutto na transakcji.

Czas pracy sprzedawców inwestowany w pozyskanie drobnych transakcji daje gorsze zwroty, niż czas inwestowany w pozyskanie transakcji dużych. Wprawdzie średnia wartość transakcji sprzedawcy 6 wynosi 1006 zł, ale niekontrolowane zwiększanie udziału drobnych transakcji w sprzedaży, a szczególnie udział transakcji o marżach brutto mniejszych niż średni koszt wizyty sprzedażowej powoduje pogorszenie efektywności bezpośrednich kosztów sprzedażowych. Dlatego kontrola średniej wartości transakcji oraz średniej wartości wizyty sprzedażowej stanowią ważną informację marketingową. Średnia transakcja sprzedawcy 6 ma wartość 1006 zł, ale nie wiadomo jeszcze, czy to jest dobrze, czy źle, dopóki nie wiemy, ile spośród 500 transakcji zawartych przez tego sprzedawcę, to transakcje o wartości poniżej 290 zł i dlaczego zostały zawarte.

Problem struktury transakcji wiąże się z problemem kontroli planu obsługi przydzielonej grupy nabywców przez sprzedawcę. Plan obsługi nabywców polega zwykle na tym, że w spodziewane duże transakcje inwestowana jest duża ilość wizyt sprzedażowych (oraz związanych z nimi kosztów), a w mniejsze - mniejsza. Szef sprzedaży powinien kontrolować nie tylko strukturę pozyskanych transakcji, ale także stopień wykorzystania przez sprzedawców potencjału nabywców przydzielonego im do obsługi. Informacją pomocną w kontroli wykorzystania potencjału sprzedaży przez sprzedawców jest kontrola wskaźników penetracji, czyli stosunku ilości nabywców, z którymi sprzedawcy w analizowanym okresie zawarli transakcje (nabywcy aktywni) do wszystkich potencjalnych nabywców, od których sprzedawcy próbują pozyskać transakcje.

Załóżmy, że sprzedawca 6 z tabeli 1 ma przydzielony do obsługi obszar zawierający 200 potencjalnych nabywców, od których stara się uzyskiwać transakcje. Struktura tych nabywców jest następująca:

A: klienci drobni - zakupy 500 zł lub mniej

B: klienci mali - zakupy 501- 1000 zł

C: klienci średni - zakupy 1 001 - 1500 zł

D: klienci duzi - zakupy 1 501 zł i więcej

Tabela 3. Rozkład aktywności i wyników sprzedażowych – sprzedawca 6 z tabeli 2

	1	2	3	4	5	6	7
Grupy Nabywców	Ilość obsługiwanych nabywców [szt.]	Ilość aktywnych nabywców [szt.]	Ilość transakcji [szt]	Sprzedaż [zł]	Marża brutto [zł]	Suma wizyt b	Wydatki sprzed.c [zł]
A	80	60	300	120 000	24 000	460	27 600
B	60	40	150	120 000	24 000	400	24 000
C	40	10	60	78 000	15 600	100	6 000
D	20	6	10	185 000	37 000	40	2 400
SUMA	200	100	500	503 000	100 000	1000	60 000

Sprzedawca uzyskał ogólny wskaźnik penetracji 50% (100/200), w tym relatywnie wysoki wskaźnik penetracji nabywców małych (60/80 = 75%). Najwięcej transakcji (300) sprzedawca 6 uzyskał od nabywców małych, w których zainwestował 460 wizyt sprzedażowych, co przy średnim koszcie wizyty 60 zł oznacza koszt 27 600 zł. Należy przypomnieć, że wśród tych wizyt mogą znajdować się wizyty o wartości 290 zł i mniejsze, które negatywnie wpływają na zyski firmy.

Sprzedawca osiągnął trzydziestoprocentowy wskaźnik penetracji nabywców dużych (6/20 = 30%). Uzyskał od nich tylko 10 transakcji inwestując 40 wizyt sprzedażowych. Koszt tych wizyt (2 400 zł) to najefektywniejsze koszty poniesione w związku z pracą tego sprzedawcy.

Teraz widać, że osiągnięcie przez sprzedawcę 6 sprzedaży o wartości 503 000 zł oraz najlepszego wskaźnika efektywności kosztów bezpośrednich (patrz: tabela 1), nie oznacza, że potencjał sprzedaży jest przez niego dobrze wykorzystany oraz że szef działu sprzedaży może się zastanawiać, czy dalszy wzrost sprzedaży i efektywności kosztów nie mógłby nastąpić przez zmianę struktury czasu pracy sprzedawcy (ilości wizyt sprzedażowych) polegającą na zwiększeniu ilości wizyt u dużych nabywców.