|
Zarządzanie: Kontrola marketingowa - przygotowanie informacyjne dla potrzeb zarządzania rynkową działalnością firmy (wybrane aspekty kontroli operacyjnej)
Sylwia Wrona
Spowodowany wprowadzeniem w Polsce gospodarki kapitalistycznej, wzrost konkurencji, a także postępująca globalizacja rynków oraz zmiana świadomości konsumentów sprawiają, iż działające na rynku podmioty zmuszone są do zwiększonej aktywności oraz ciągłej inicjatywy w poszukiwaniu metod ochrony przed pojawiającymi się zagrożeniami. Dlatego też coraz częściej, z większym niż dotychczas zainteresowaniem, spoglądają one w kierunku nowego zasobu, jakim stała się, obok zasobów finansowych, rzeczowych i ludzkich, informacja rynkowa.
Można powiedzieć, iż w obecnych czasach informacja, przyczyniając się do redukcji niepewności gospodarowania i zapewnienia poprawności podejmowanych decyzji, jest kluczowym elementem umożliwiającym sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa w warunkach zmienności otoczenia. Elastyczność oraz skuteczność działania zależy bowiem w dużej mierze od posiadania wiarygodnych, aktualnych i w miarę możliwości pełnych informacji rynkowych, wspomagających rozwiązywanie problemów, z jakimi stykają się na co dzień menedżerowie kierujący przedsiębiorstwem, dążąc do zdobycia przez firmę przewagi konkurencyjnej.
Rys.1. Miejsce kontroli marketingowej w procesie zarządzania działalnością rynkową firmy Źródło: Opracowanie własne
Informacja, podobnie jak każdy inny zasób, wymaga jednak umiejętnego zorganizowania jej przepływu w ramach jednostki gospodarczej. W związku z tym, dla potrzeb efektywnego zarządzania danymi, powstają w przedsiębiorstwach tzw. systemy informacji, w skład których, wchodzi również system informacji marketingowej, służący informacyjnie menedżerom w procesach decyzyjnych dotyczących rynkowej działalności firmy. Jego niezwykle ważnym komponentem jest informacja generowana w ramach kontroli marketingowej, stanowiącej nieodłączny element systemu zarządzania przedsiębiorstwem.
Kontrola marketingowa obejmuje źródła i nośniki informacji, procedury pozyskiwania, przetwarzania i analizowania danych oraz rozwiązania organizacyjne sytuujące ją w strukturze zarządzania firmą. Generowane w ramach omawianej kontroli informacje stanowią podstawę do badania dotychczasowych kierunków działań, zmian zachodzących w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu, analizy silnych i słabych stron firmy oraz osiągniętych wyników (śledzenie postępów w osiąganiu celów marketingowych), a także przyczyniają się do ulepszania zarządzania marketingowego (doskonalenie przyszłych decyzji i działań rynkowych), a w konsekwencji do ulepszania zarządzania całym przedsiębiorstwem.
Rys. 2. Kontrola marketingowa Źródło: Opracowanie własne
W literaturze przedmiotu wyróżnia się dwa podstawowe rodzaje kontroli marketingowej:
- kontrolę operacyjną - która polega na ciągłym pozyskiwaniu i przetwarzaniu informacji (głównie ilościowych informacji wewnętrznych), aby móc możliwie wcześnie wskazać konieczność ewentualnej rewizji założeń planu marketingowego, a której celem jest osiągnięcie jak największej produktywności bieżących operacji; dokonuje się tu:
- analizy podstawowych wielkości kontrolnych (wyników sprzedażowych)
- analizy rentowności (produktywności)
- analizy efektywności działań marketingowych
- kontrolę strategiczną - rozumianą jako kompleksową ocenę całokształtu działalności marketingowej mającą na celu dostosowanie działań firmy do zmian zewnętrznych (zwiększanie efektywności organizacji w poszukiwaniu dróg wzrostu i rozwoju); dostępne są tu takie metody kontroli, jak:
- ranking efektywności marketingu (ocena realizacji elementów marketingowej orientacji przedsiębiorstwa)
- audyt marketingowy (rewizja strategii, programów i instrumentów marketingowych na tle zmian w otoczeniu)
- ocena doskonałości marketingu - opis działań marketingowych i ich ocena
- rozważanie etycznej i społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa
Elementy marketingowej kontroli operacyjnej jako systemu informacyjnego wspierającego funkcję zarządzania przedsiębiorstwem
Marketingowa kontrola operacyjna dostarcza wielu cennych informacji wspierających proces podejmowania decyzji przez menedżerów firmy. Analizie podlegają tu przede wszystkim takie elementy, jak osiągnięte wyniki sprzedażowe oraz rentowność i efektywność działań marketingowych, w ramach których to elementów bada się następujące składniki:
(A) Analiza podstawowych wielkości kontrolnych - kontrola wyników sprzedażowych:
- analiza sprzedaży - monitoring źródeł przychodów ze sprzedaży (pomiar i ocena zrealizowanej wielkości sprzedaży w stosunku do planu, uwzględniając ilość sprzedanych towarów, ich ceny, strukturę asortymentową, przestrzenną, wg kanałów dystrybucji, itp.) oraz określenie podstawowych czynników mających wpływ na rzeczywiste rozmiary sprzedaży
- analiza udziału w rynku - pomiar udziału w rynku (branżowym, docelowym, w porównaniu do głównych konkurentów - relatywny udział w rynku)
- analiza wpływu wydatków marketingowych na wielkość sprzedaży (ocena efektywności wydatków marketingowych - relacja wydatków do wielkości sprzedaży dla firmy jako całości, a także w przekroju produktów, regionów, kanałów dystrybucji, nabywców)
- analiza wskaźników finansowych(zysk brutto, marża brutto, wskaźniki rentowność sprzedaży, rentowność zapasów, stopa zwrotu z należności, wskaźnik rotacji zapasami, wskaźnik rotacji należności, ROI, ROA)
- analiza wizerunku rynkowego firmy (system obserwacji opinii i zadowolenia klientów, dealerów i innych uczestników gry rynkowej) - głównie jakościowe badania zmian preferencji i zadowolenia klientów oraz wpływu tych zmian na sprzedaż (znajomość firmy, opinia o firmie i jej produktach oraz innych instrumentach marketingu-mix, lojalność klientów)
(B) Analiza rentowności działalności marketingowej
- analiza miejsc, w których firma osiąga zysk oraz miejsc, w których ponosi stratę
- syntetyczna i szybka ocena przedsiębiorstwa wg zysku i marży brutto - pomiar rentowności ogólny (dotyczący całej firmy) oraz w przekroju produktów, obszarów geograficznych, grup klientów, kanałów dystrybucji, wielkości zamówień, sprzedawców (stwarza podstawy do decyzji o rozszerzeniu, utrzymaniu, zredukowaniu, bądź porzuceniu danej działalności, regionu, produktu, itp.; istotne jest dokładne ustalenie, gdzie, w jakiej wysokości i na co zostały poniesione koszty marketingowe); przebiega ona w kilku etapach:
- ustalenie kosztów funkcjonalnych - przeliczenie kosztów rodzajowych na koszty funkcjonalne
- przypisanie kosztów funkcjonalnych poszczególnym jednostkom marketingowym - określenie jaka część kosztów funkcjonalnych jest związana ze sprzedażą danego regionu, produktu, grupy klientów, kanału dystrybucji
- przygotowanie rachunku wyników dla każdej jednostki (zwykle dwustopniowy rachunek wyników w oparciu o rachunek kosztów bezpośrednich - analiza na poziomie marży brutto)
(C) Szczegółowa analiza efektywności działań marketingowych w celu optymalizacji marketingu-mix; oceniając produktywność wysiłków marketingowych stosuje się różnorodne mierniki, m.in.:
- produkt
- sprzedaż produktów wg segmentów rynku
- sprzedaż odniesiona do potencjału
- dynamika wzrostu sprzedaży dla każdego produktu/grupy produktów
- udział w rynku dla każdego produktu/grupy produktów
- marża brutto dla każdego produktu/grupy produktów
- odsetek łącznych zysków
- cena
- ogólna polityka cenowa w odniesieniu do wielkości sprzedaży (rabaty, upusty)
- analiza rabatów (ile produktów należy sprzedać dodatkowo, aby po udzieleniu rabatu uzyskać taki sam zysk jak poprzednio)
- warunki płatności w odniesieniu do poszczególnych odbiorców (jaki procent sprzedaży gotówkowej, jaki kredytowej, terminy płatności, analiza struktury należności)
- kredyt kupiecki (struktura i warunki przyznawania)
- strategia ofertowa w odniesieniu do nowych kontraktów
- struktura marż w odniesieniu do kosztów marketingu
- dystrybucja
- sprzedaż, koszty i marża wkładu wg typu kanału, typów pośredników oraz poszczególnych pośredników
- sprzedaż odniesiona do potencjału rynkowego wg kanałów, typów pośredników oraz poszczególnych pośredników
- stosunek kosztów handlowych (k. dystrybucji) do sprzedaży wg kanałów, typów pośredników oraz poszczególnych pośredników
- rotacja zapasów
- ciągłość zaopatrzenia
- wskaźnik gotowości dostaw
- średni czas realizacji zamówienia
- sprawność cyklu zamówień wg kanałów
- intensywność dystrybucji
- personel sprzedażowy
- średnia dzienne liczba wizyt handlowych na jednego sprzedawcę w firmie oraz w poszczególnych regionach, a także w odniesieniu do poszczególnych grup nabywców
- średni czas trwania wizyty handlowej na jeden kontakt (w firmie, w regionie, w obsłudze danej grupy klientów, dla danego sprzedawcy)
- średnia wartość sprzedaży oraz średnia marża na jedną wizytę handlową
- średni koszt jednej wizyty handlowej
- minimalna wymagana rentowność transakcji (minimalna wartość zamówienia gwarantująca, iż jednostkowa marża brutto nie będzie ujemna)
- koszty reprezentacyjne jednej wizyty handlowej
- stosunek kosztu personelu handlowego do sprzedaży (dla firmy, poszczególnych regionów)
- wskaźnik transakcji zakończonych
- procent zrealizowanych zamówień na 100 wizyt handlowych
- liczba nowych klientów w danym okresie
- liczba utraconych klientów
- kontrola czasu pracy sprzedawców (eliminacja czasu nieproduktywnego)
- liczba reklamacji na jednego sprzedawcę (w firmie, regionie)
- wysokość prowizji oraz metody jej ustalania
- od obrotów czy od marży pokrycia
- promocja
- skuteczność dotarcia reklamy wg środka przekazu (procent odbiorców, którzy spotkali się z reklamą firmy)
- skuteczność faktycznego zasięgu odbioru do odbioru zamierzonego
- koszt reklamy na 1000 potencjalnych klientów, do których dociera dany środek przekazu
- opinia klientów o treści i efektywności ogłoszenia
- opinia o produkcie przed i po kampanii reklamowej
- liczba kontaktów wg typu środka przekazu
- liczba zapytań handlowych spowodowanych ogłoszeniem
- wielkość sprzedaży dokonanej w ramach wyprzedaży (w czasie akcji promocyjnej)
- koszty promocji do sprzedaży dla firmy, wg regionów
Jak zatem widać kontrola operacyjna to przede wszystkim wskaźniki ilościowe oraz niewielka część wskaźników jakościowych. Struktura taka nie jest przypadkowa, gdyż, z uwagi na krótkookresowy charakter decyzji opartych na informacjach pochodzących z kontroli operacyjnej, istnieje konieczność posługiwania się instrumentami analizy ilościowej, jako podstawową grupą wielkości kontrolnych. Wskaźniki ilościowe są łatwiejsze do zmierzenia, bardziej obiektywne oraz pozwalają uzyskać syntetyczny obraz sytuacji firmy.
Autorka jest pracownikiem naukowym Instytutu Marketingu na Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu
|
