Celem tego przypadku jest pokazanie praktycznej metody liczenia kosztów docelowych w oparciu o instrument Target Costing.

Przedmiotem analizy będzie produkt z branży RTV, a konkretnie miniwieża hi-fi średniej klasy firmy Y.

Firma Y poddawana jest ciągłej konkurencji, opartej głównie na konkurencji cenowej. Jest firmą produkującą sprzęt medialny, jak odtwarzacze DVD, wieże stereofoniczne o różnych funkcjach, mikrofony, czy discmany.

Na podstawie przeprowadzonego badania ankietowego na klientach, wyszczególniono najważniejsze wymagania klienta odnośnie wartości użytkowych jakie daje mu dany produkt. W tym przypadku poddano analizie miniwieżę średniej klasy.

Uporządkowano je według malejącej ważności:

A) niska cena sprzedaży

B) możliwości odpowiedniego regulowania dźwięku+jakość odbioru

C) łatwość obsługi urządzenia

D) wygląd przyjemny dla oka i odpowiedni ciężar wieży

E) większa moc głośników

F) realizowanie podstawowych funkcji odtwarzacza CD (odtawarzanie, przewijanie, wybór demo, itp.)

G) możliwość dołączania urządzeń zewnętrznych typu aux plus gniazdko słuchawkowe

H) możliwość korzystania z pilota do wieży

I) możliwość komunikowania przez odpowiedni wyświetlacz cyfrowy

J) możliwość nagrywania kaset magnetofonowych.

Dział techniczno-projektowy uwzględniając dokumentację techniczną wyodrębnił w zakresie produktu (analizowanej miniwieży), następujące główne podzespoły dla standardowego modelu miniwieży:

Przeprowadzając badania ankietowe na klientach, ustalono również cenę akceptowaną przez klienta (tzw. cena docelowa), poprzez zaoferowanie klientowi 2 alternatywnych modeli produktu o zbliżonych funkcjach, ale różnych cenach. Wybór któregoś z nich powodował jednocześnie wybór ceny opatrzonej tym produktem. Ceną docelową akceptowaną przez klientów była wartość 740 zł.

Na podstawie analizy wartości ustalona została ponadto możliwość obniżki kosztów o 30 zł w obszarze produkcji jednostkowej miniwieży, przy założeniu osiągnięcia 50 zł profitu z każdej jednostki produktu. Koszt całkowity dotychczasowej produkcji miniwiezy przy istniejącej technologii wynosi 750 zł.

Stosując metodę funkcji opartej na koncepcji Target Costing, należy ustalić całkowity koszt docelowy miniwieży oraz koszty docelowe poszczególnych podzespołów analizowanego produktu gotowego i zaproponować miejsca, w których należy dążyć do obniżki kosztów.

Zgodnie z metodą Genka-Kikaku obliczymy całkowity koszt docelowy miniwieży.

Target price 740 zł.

Target profit 50 zł.

Allowable Cost = 690 zł.

Drifting Cost = 750 zł.

Target Cost 720 zł.

Uwzględniając powyższe dane zbuduję matrycę funkcji, która przedstawi relatywną wagę głównych podzespołów ustalonych na podstawie oceny ich roli w udostępnianiu korzyści istotnych dla klienta.

W tym celu nałożę na wyodrębnione funkcje użytkowe główne podzespoły miniwieży wraz z wagą dla realizacji poszczególnych funkcji przez nie pełnionych uwzględniając wagę funkcji (Wc) wyrażony w procentach, oraz wskaźnik podzespołów Wskp. Prezentuje to tabela 1.

Tabela 1. Matryca funkcji miniwieży

Źródło: opracowanie własne

Teraz, znając wskaźniki określające ważność poszczególnych podzespołów w wypełnianiu funkcji dla klienta można przejść do ustalenia Target Cost podzespołów. Prezentuje to tabela 2.

Tabela 2. Ustalenia propozycji dotyczących Target Cost dla podzespołów miniwieży

Źródło: opracowanie własne

W zasadzie problem mamy już rozwiązany, pozostaje tylko kwestia uzgodnienia kosztów z realistycznymi danymi, najlepiej opierając się na kosztach historycznych z poprzedniej serii oraz kwestia propozycji miejsc, w których należy dążyć do obniżki kosztów.

Uwaga! Niektóre pozycje podzespołów mogą budzić pewne wątpliwości co do wielkości kosztów. Związane jest to z tym, że czasem tak się zdarza, iż niektóre funkcje realizowane są jednocześnie przez kilka podzespołów i wówczas dublują się pewne koszty. Dlatego tak opracowany materiał musi być poddany jeszcze dodatkowej obróbce.

Oddziaływania mające na celu obniżkę kosztów (cost kaizen) należy realizować w całym cyklu życia produktu, najmocniej jednak w pierwszej jej fazie. Przy współpracy kontrolerów należy znaleźć istniejące potencjały obniżki kosztów w procesach odpowiadających kosztom podzespołów o najwyższych wartościach, następnie przejść do procesów w obrębie produkcji podzespołu mniej kosztownego. W naszym przypadku, w pierwszej kolejności należałoby dążyć do obniżki kosztów podzespołu 1 i 2, czyli wzmacniacza oraz układu sterującego.

Jednakże można zastosować też wariant obniżki kosztów we wszystkich procesach obejmujących wszystkie podzespoły, co będzie mniej uciążliwe dla realizacji jednoczesnej obniżki kosztów.

Niemniej jednak, w oparciu o dyskusję grupową należy ustalić, które w pierwszej kolejności obszary powinno się objąć obniżką kosztów. Wówczas, przy całkowitej akceptacji decyzji, nie będzie oporu co do realizacji zamierzonych redukcji kosztów.

Myślę, że przybliżyłem nieco w tym artykule istotę japońskiego podejścia do zarządzania kosztami (Target Costing) oraz wykazałem praktyczne zastosowanie tego instrumentu controllingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Pozostaje mieć tylko nadzieję, ze może kiedyś koncepcja Target Costing zyska akceptacje wśród rodzimych menedżerów i zostanie skutecznie zaimplementowana w naszych przedsiębiorstwach.

Autor jest absolwentem Politechniki Częstochowskiej Wydziału Zarządzania oraz Wyższej Szkoły Zarządzania w Częstochowie. W obrębie swoich zainteresowań zajmuje się uniwersalizacją implementacji controllingu oraz nowymi instrumentami tego systemu.

[1] P.Horvath, S. Niemand, M.Wolbold, Target Costing –State of the Art, w: P.Horvath Target Costing, Stuttgart 1993

[2] Controlling w praktyce zarządzania, mat. IV Kongresu Controllingu, Profit, Katowice 1998

[3] Controlling w praktyce zarządzania, mat. V Kongresu Controllingu, Profit, Katowice 1999

[4] tamże