Controlling jest jedyną logiczną i spójną odpowiedzią na procesy obecnie zachodzące w firmie jak i w otoczeniu ekonomicznym przedsiębiorstwa. Konkurencyjność rynku nasila się, a złożoność problemów z jakimi stykają się przedsiębiorstwa wymusza stwarzanie odpowiednich narzędzi, które zapewnią skuteczne nawigowanie firmą w morzu informacji, zależności, uwarunkowań.

W latach 90-tych nastąpił boom – powstawały nowe firmy mające na celu szybkie osiągnięcie zysku. Należało mieć tylko ideę i ją realizować – istniało zarządzanie autokratyczne, menedżer podejmował decyzje najczęściej jednoosobowo, gdyż ilość aspektów, które brał pod uwagę była ograniczona. Horyzont planowania był skrócony- istniało planowanie z dnia na dzień. Firmy nastawione były głównie na przetrwanie i maksymalizację zysku. Było to podejście bardzo krótkowzroczne. Chaos w otoczeniu polityczno-prawno-ekonomicznym nie pozwalał na przewidywanie w dłuższej perspektywie czasowej. Stąd potrzeba wdrażania wysoko wyspecjalizowanych systemów wspierających proces podejmowania decyzji praktycznie nie istniała.

Wraz z upływem czasu, realia ulegały zmianie. Firmy zaczęły stopniowo wprowadzać systemy wspierające zarządzanie, które w rzeczywistości ograniczały się do czystej ewidencji działalności przedsiębiorstwa, tzn. do systemów finansowo-księgowych, fakturowania. Taki ograniczony zakres funkcji systemów w zupełności wystarczał.

Proces ewolucji systemów wspierających zarządzanie nadal trwał- nie w oderwaniu od otoczenia rynkowego, ale jako odpowiedź na kolejne zmiany. Palącym problemem stała się nie tylko konieczność intensywnego zabiegania o klientów, zdobywania nowych rynków, ale również konieczność obniżania kosztów na każdym szczeblu działalności firmy, identyfikacji centrów powstawania kosztów i zysków. To z kolei w konsekwencji oznacza pracę z coraz większą ilością danych i informacji. A to jest początek naszych czasów- specyfiki obecnie działających przedsiębiorstw.

Należy zadać sobie pytanie jakie narzędzie będzie najodpowiedniejsze i najskuteczniejsze dla zapewnienia firmie przetrwania i ciągłego rozwoju w kolejnym stuleciu?

Zaczęto poszukiwać nowych metod i rozwiązań. Wzorowano się na przedsiębiorstwach zagranicznych, traktując ich jako ekspertów odnoszących sukcesy. Szukano gotowej recepty na nową sytuację. Co te przedsiębiorstwa mogły zaoferować? Nowe metody zarządzania. Jedną z takich metod jest controlling. Pojęcie controllingu nie jest już obce polskim menedżerom, jednak czy w pełni dobrze rozumiane? Często controlling jest utożsamiany z kontrolą, pilnowaniem sprawdzaniem – i nie jest to błędem, ale dużą nieścisłością, ponieważ controlling pełni przede wszystkim funkcję doradczą, tzn. opiniuje lub wskazuje możliwie kierunki działań pozostawiając podejmowanie decyzji menedżerom, co sprawia, że zarządzanie staje się bardziej skuteczne. Zaś funkcje kontroli sprowadzają się do porównywania stanu faktycznego z zamierzeniami i umożliwiają analizę ewentualnie popełnionych błędów. Istotą controllingu jest m.in. śledzenie i weryfikacja na bieżąco wszelkich poczynań firmy.

Ta wieloaspektowość controllingu nasuwa pytanie:

Przyjęto tezę, że skuteczne wprowadzenie controllingu merytorycznego nie jest możliwe bez wsparcia ze strony rozwiązań informatycznych.

Składają się na to liczne czynniki:

Powyższe argumenty jasno dowodzą, że skuteczne wdrożenie controllingu merytorycznego nie może istnieć bez wsparcia ze strony narzędzi informatycznych.

A jest w czym wybierać. Począwszy od narzędzi typu arkusz kalkulacyjny, poprzez systemy oparte na relacyjnych bazach danych, specjalizowane gotowe rozwiązania, aż do tak popularnych ostatnio hurtowni danych. Każde z wymienionych rozwiązań ma swoje wady i zalety. Można oczywiście używać wielu narzędzi, wtedy jednak pojawia się problem odpowiedniej współpracy i synchronizacji.

Zanim zdecydujemy się na wybór systemu informatycznego wspierającego controlling należy przeprowadzić analizę potrzeb i oczekiwań firmy w następujących obszarach:

Kolejnym ważnym pytaniem i jakże oczywistym zarazem jest pytanie o kapitał jaki chcemy przeznaczyć na wdrożenie systemu. Wdrożenie to inwestycja. Jak każda inwestycja przynosi zwrot nakładów, musi być jednak ku temu dobrze zaplanowana. Kompromis, optimum jakiego szukamy dotyczy najczęściej trzech czynników: kosztów, czasu wdrożenie (rozumianego także jako okres zwrotu z inwestycji) oraz jakości. Zależności między tymi czynnikami trafnie zdaje się oddawać następujący rysunek:

Gdy znane są już uwarunkowania, możliwości i potrzeby firmy szukamy właściwego rozwiązania. Odrywając się nieco od konkretnych płaszczyzn technologicznych można wymienić zestaw uniwersalnych kryteriów jakie powinien spełniać system wspomagający controlling:

Strona techniczna oprogramowania:

Merytoryczne zagadnienia controllingu:

Dobrze wybrany system trzeba jeszcze dobrze wdrożyć. Wdrożyć czyli uruchomić w konkretnych warunkach w jakich odbywają się procesy biznesowe naszej firmy. Wdrożenie powinno przebiegać według ustalonych i sprawdzonych zasad i procedur – tzw. metodologii wdrożenia. W zależności od specyfiki organizacji wdrażającej, charakterystyki i wymagań wdrażanego systemu można zastosować różne warianty procedur. Istnieją jednak pewne ogólne i zawsze obowiązujące reguły rządzące procesem dobrego wdrożenia:

Wybór i wdrożenie odpowiedniego systemu informatycznego wspomagającego controlling jest z jednej strony zadaniem trudnym i złożonym, z drugiej natomiast przynosi wiele korzyści. Warto więc wcześniej zastanowić się nad aspektami związanymi z wprowadzeniem takiego systemu w przedsiębiorstwie.