| Controlling: System informacyjny rachunkowości zarządczej w procesie zarządzania |
|
Strona 1 z 2 Zbigniew Leszczyński
Ekspert w dziedzinie systemów informacyjnych controllingu kosztów i rentowności oraz rachunkowości zarządczej Informacje dostarczane przez rachunkowość zarządczą mają na celu pomoc w procesie zarządzania, którego głównymi elementami jest proces planowania i proces kontroli.
Planowanie ma wymiar zarówno krótko, jak i długookresowy. Długookresowy plan określa oczekiwania zarządu dotyczące przyszłych trzech do pięciu lat lub nawet okresu dłuższego. Celem długofalowego planu jest przewidywanie przyszłych potrzeb lub możliwości, które wymagają podjęcia określonych kroków obecnie lub w najbliższej przyszłości - np. inwestowanie w nowe urządzenia, aby zwiększyć zdolności produkcyjne, produkowanie nowych wyrobów lub zdobywanie nowych rynków zbytów. Proces planowania powinien dostarczyć odpowiedzi na pytanie: "Co potrzebne jest firmie", "Kiedy i jakie cele firmy zostaną osiągnięte". Kiedy zarząd jest zgodny co do odpowiedzi na wyżej wymienione pytania, może być sformułowany program działania składający się z krótko i długookresowych planów. Program ten przekształca długoterminowe plany na potrzeby bliskiej przyszłości i składa się ze szczegółowych planów, występujących w formie rocznych budżetów. Kontrola wymaga porównania aktualnych dokonań z planami w celu identyfikacji i analizy odchyleń od budżetu i korygowania działań. Proces kontroli umożliwia zarządowi ocenę, czy cele zawarte w budżetach operacyjnych i finansowych są możliwe do osiągnięcia, czy też nie. Jeżeli prawdopodobieństwo ich osiągnięcia jest niewielkie musi wystąpić proces korygowania celów krótko i długookresowych wyrażonych w budżetach i planach.
Wyżej opisane procesy zarządzania wspomagane są przez system informacyjny rachunkowości zarządczej w następujących obszarach (rys. 1):
Źródło: Opracowanie własne Budżetowanie i kontrola kosztów w miejscach ich powstawania (MPK)
Ostatecznym celem budżetowania kosztów nie może być tylko realizacja funkcji informacyjnej, lecz również motywowanie do racjonalnego działania, dlatego tak istotną sprawą jest opracowanie realnych budżetów kosztów. Budżetowanie kosztów w MPK jest tylko wtedy skuteczne, jeśli dzięki niemu uda się nałożyć na kierowników podmiotów kosztowych i wyegzekwować od nich obowiązek utrzymania się w limicie kosztów określonym w budżecie. Wymaga to spełnienia odpowiednich warunków. Między innymi kierownik danego podmiotu powinien:
Punktem wyjścia budżetowania kosztów jest ich podział według centrów powstawania kosztów (zazwyczaj wydziały produkcji podstawowej i pomocniczej) oraz pozycji kosztów (struktury rodzajowej). Miejsca powstawania kosztów, dla których sporządza się oddzielne budżety - to obejmujące zamknięty technologicznie odcinek procesu produkcyjnego lub innej działalności, wyodrębnione organizacyjnie wydziały i oddziały produkcyjne. Dla wyodrębnionych jednostek ustala się granice terytorialne, wskazując należący do nich teren, budynki oraz maszyny i urządzenia produkcyjne lub ich część oraz zakres odpowiedzialności za koszty. Niekiedy dokonuje się podziału niektórych wydziałów produkcyjnych na gniazda lub linie produkcyjne, budżetując oddzielnie koszty dla każdej jednostki. Zastosowanie tego sposobu budżetowania kosztów jest ściśle związane z wyborem ścieżki produkcyjnej dla danego produktu z punktu widzenia optymalizacji jego kosztu jednostkowego.
 Tabela 2. Warukiem skutecznego oddziaływania na poziom kosztów w MPK jest kontrola rzeczywistej ich wysokości w stosunku do budżetu, co z kolei wymaga posiadania odpowiedniej ewidencji księgowej zapewniającej możliwość porównania kosztów rzeczywistych i budżetowanych. Dla realizacji tego postulatu niezbędne jest prawidłowe zlokalizowanie wszystkich kosztów MPK według pozycji, okresów i miejsc, a więc:
W pierwszych miesiącach stosowania budżetów konieczny jest ścisły nadzór nad prawidłowością wystawiania i cechowania dokumentów, będących podstawą zapisów w ewidencji. Przyjęcie bowiem przez kierowników poszczególnych miejsc powstania kosztów odpowiedzialności za koszty i uznanie słuszności wykazanych różnic między kosztami rzeczywistymi a budżetowanymi zależy w dużej mierze od zaufania do danych ewidencji kosztów. Zaufanie to wzbudzają tylko liczby starannie ustalone na podstawie właściwej dokumentacji i ewidencji. Ocenę rzeczywistych kosztów przeprowadza się co miesiąc. Ostateczne rozliczenie następuje jednak co kwartał (narastająco), po jego zakończeniu. Ocenę tą przeprowadza się badając dla kosztów odchylenia między budżetowymi kosztami wydziałowymi a zarachowanymi kosztami rzeczywistymi. Różnica między kosztami rzeczywistymi miejsc powstawania kosztów a budżetami przeliczonymi ich kosztów stanowi odchylenia od budżetowych kosztów. Wprowadzenie odchyleń nie jest istotą kontroli kosztów. Zbadane przyczyny ich powstawania dają podstawę do właściwej oceny i podejmowania - stosownie do tego - odpowiednich działań.
Kontrola zużycia materiałów bezpośrednich polega w zasadzie na ustalaniu ilości i wartości zużycia materiałów bezpośrednich, przypadających na produkcję danego okresu i wyprowadzeniu różnic (odchyleń) w stosunku do zużycia, jakie przypada na wykonaną produkcję według norm oraz według kosztu normatywnego (Rys. 2). Odchylenia charakteryzujące gospodarkę materiałami są jednym z ważniejszych źródeł informacji, które ułatwiają kierowanie działalnością produkcyjną. Ich przydatność dla celów zarządzania zależy przy tym szczególnie:
Kontrola wykonania budżetów płac bezpośrednich polega na rozpoznawaniu i analizie następujących odchyleń (rys. 3):
Przy analizie odchyleń od budżetu kosztów wydziałowych chodzi głównie o ujawnienie pierwotnych przyczyn następujących odchyleń (rys. 4):
|
| « poprzedni artykuł | następny artykuł » |
|---|
