Aby w przybliżeniu wykreślić nasz kurs, przewidzieć co może spotkać firmę, którą chcemy rozliczać z realizacji naszych planów, należy możliwie najdokładniej stworzyć mapę raf, przeciwnych prądów, a także pomyślnych wiatrów i tego czego najbardziej oczekujemy - wysp z bogatymi portami.

Controlling jest zbiorem narzędzi pomagających w czuwaniu, czy firma zmierza we właściwym kierunku, czy nie zbacza z prawidłowego toru. Tyle, że owy właściwy kierunek należy poprawnie osadzić w przestrzeni gospodarczej.

Controlling to zarządzanie przyszłością. Chcąc więc zarządzać ową przyszłością, musimy spróbować wyobrazić ją sobie dzisiaj. Jeśli wyobrazić, to przed stoi nami prognozowanie i planowanie.

Prognozowanie oparte o właściwą informację jest podstawą do dobrego wypełniania zadań powierzonych controllingowi. Innym zagadnieniem, o równie strategicznym znaczeniu wymagającego należytego rozpatrzenia, jest problem stworzenia skutecznego systemu przepływu informacji w firmie.

Prognozowanie nie jest abstrakcją. Zawiera w sobie sporą dawkę niepewności, ale opiera się na teraźniejszości i tych istotnych doświadczeniach z przeszłości, które na obecny stan rzeczy mają wpływ. Rozpoznanie teraźniejszości jest warunkiem absolutnie koniecznym, ale pracochłonnym, stąd istnieje silna pokusa, aby się nad tym zadaniem prześlizgnąć.

Oczywiście, można sobie wyobrazić, że kluczowy dla firmy plan sprzedaży można prognozować na podstawie doświadczeń minionych lat. Wydaje się, że jest to bardzo zdroworozsądkowe podejście. Niestety, bardzo dyskretnie, ale skutecznie, już na samym początku wiąże nam ono ręce: przyszłość staje się dla nas prostą kontynuacją przeszłości. Z takim nastawieniem do przyszłości nie może zgodzić się nikt, zdający sobie sprawę z istoty zarządzania strategicznego. Świat się zmienia. Zmieniają się konkurenci, ich sposoby pozyskiwania klientów. Zmieniają się potrzeby rynku. Zazwyczaj są to zmiany małe, dyskretne. Dlatego trudno zauważalne. Zwycięzcą zostaje ten, kto potrafi dostrzec, zinterpretować i szybko zareagować na owe słabe sygnały. Taka jest geneza przemyślanych zwrotów strategicznych w działalności firm. Nie zawsze są one rewolucyjne i spektakularne, ale mogą tak zmienić realia przyszłej sprzedaży, że nijak się ona będzie miała do dotychczasowej.

Niewłaściwie skonstruowane prognozy mogą nas uśpić w przeświadczeniu, że skoro przedsiębiorstwo daje z siebie wszystko, to znaczy, że sprawy muszą iść w dobrym kierunku. A jeśli nie idą, to wina z pewnością leży w firmie, jej ludziach i zawistnym otoczeniu. Otóż może, ale nie musi. Sprawy będą szły w kierunku wcześniej przez nas wyznaczonym. Można to porównać, do sytuacji, kiedy w górach spostrzegamy, że mamy buty, które nie do końca odpowiadają warunkom, a co gorsza nasza mapa pokazuje nie ten fragment gór, w jakim obecnie się znajdujemy. Dlatego powtarzam raz jeszcze: nie ma co myśleć o rzetelnym prognozowaniu i planowaniu (a czy stać nas na działania pozorowane?), bez gruntownego i szczerego rozpoznania teraźniejszości.

Controlling nie powstał sam z siebie. Nie jest nowinką wprowadzoną po to, aby stworzyć miejsca pracy dla magików, którzy go wymyślili. To logiczny tok myślenia, przełożony na język działań. Jest wynikiem doświadczeń ekonomicznych gromadzonych przez lata, stąd wykorzystuje wiele znanych i udoskonalanych narzędzi.

Do rozpoznania teraźniejszości dobrze nadają się instrumenty stosowane w zarządzaniu strategicznym. Najbardziej chyba popularna jest macierz SWOT, która może być zarówno narzędziem analizy strategicznej, jak i krokiem do formułowania strategii. Przybliża nam kim właściwie jesteśmy, z kim przestajemy, gdzie działamy i na co nas stać.

Obszary przez nią analizowane są kluczowe dla funkcjonowania firmy. Są one związane z działalnością jej samej, na przykład kondycją finansową, jakością wykształcenia personelu, stylem zarządzania, obsługą klientów, motywacjami, zarządzaniem wiedzą i informacjami. Są to także czynniki oddziałujące na firmę z zewnątrz. Należą do nich: koniunktura, polityka państwa, konkurencja, tendencje gospodarcze, otoczenie kooperacyjne.

Konieczne jest nadanie zgromadzonym informacjom właściwego znaczenia. Dlatego są one analizowane w kontekście przeszłości firmy, rozumianej bardzo szeroko, jako przeszłości finansowej, przeszłości materialnej i bogactwa doświadczeń innych firm.

Może się wydawać, że nie odkrywamy nic nowego, przecież każdy wie, jaka jest kondycja firmy i z kim przychodzi mu robić interesy. Pojawia się więc pytanie, czy warto komplikować sobie życie? Warto. Co najmniej z dwóch powodów.

Po pierwsze, zapisanie na papierze wszystkich czynników mających wpływ na jakość naszego istnienia pozwala je usystematyzować. Dzięki temu możemy określić, które z nich mają dla nas pierwszorzędne znaczenie. Stąd przyjdzie refleksja, czy właściwie rozkładamy siły, czy jako menedżerowie, zajmujemy się obszarami faktycznie istotnymi dla działalności firmy.

Po drugie, można rewelacyjnie wykorzystać pracę zespołową, opartą na idei burzy mózgów. Tutaj sprawdza się prawdziwość porzekadła „co dwie głowy to nie jedna”. Ludzie, mający pewne ustalone spojrzenie na firmę i jej działalność, którzy, zdawałoby się nic nowego nie potrafią dodać, „nagle”, podczas konfrontacji swych poglądów i pomysłów wpadają na nowe rozwiązania. Niby zwykłe, a jednak odkrywcze pomysły, jak jeszcze wykorzystać zasoby firmy i drzemiące w ludziach możliwości. Wcale nie jest trudno stworzyć właściwe warunki, sprzyjające erupcji pomysłów. Wystarczy spokojne miejsce, trochę czasu „do zmarnowania” i świadomość celu spotkania. W ten sposób można powołać do życia nowego człowieka, który ma wiele par oczu i uszu. Dzięki swym zwielokrotnionym zmysłom i doświadczeniu, może on więcej zauważyć i zrozumieć. Działa tutaj efekt synergii – pomysły jednych działają stymulująco na drugich, wywołują skojarzenia rodzące nowe pomysły. Dojdzie jeszcze i ta dodatkowa korzyść, że wśród pracowników wzrośnie świadomość sensu działania firmy, tego jakie znaczenie mają dla niej ich talenty. Wzrośnie motywacja, ponieważ pomysły na działalność firmy były ich pomysłami. Będą bronili kropki, którą sami postawili nad „i”.

Dzięki tej dużej pracy upieczemy dwie pieczenie: będziemy wiedzieć na czym stoi firma, a także dokąd i z czym chcemy iść ku przyszłości.

Przy pomocy narzędzi i filozofii zarządzania strategicznego wyznaczyliśmy kierunek. Teraz dopiero controlling strategiczny stwierdzi, czy wykonanie takich planów jest możliwe, przełoży nasze marzenia na konkrety liczb. A następnie controlling operacyjny będzie sprawdzał czy wszystko przebiega prawidłowo.

Autor dziękuje za twórcze uwagi dr Jerzego Mońki.

Adam Godula jest przewodniczącym Koła Naukowego Zarządzania Strategicznego Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu.