Budżet jako krótkookresowy i skwantyfikowany plan działania przedsiębiorstwa spełnia bardzo istotną rolę w zarządzaniu. Coraz częściej pojawiają się jednak głosy nawołujące do rezygnacji ze sporządzania tradycyjnego budżetu globalnego dla całego przedsiębiorstwa oraz szczegółowych budżetów dla wydzielonych w nim ośrodków odpowiedzialności na rzecz innych narzędzi i metod sterowania ich działalnością.

Wykład nie stawia sobie za cel dokonania jednoznacznego wyboru – budżetujemy czy nie, lecz jedynie na wskazanie argumentów przemawiających za jedną bądź drugą opcją.

Podstawowe przesłanki wskazujące na potrzebę sporządzania budżetów to między innymi:

Budżetowanie roczne ma za zadanie rozwinięcie i uściślenie planów krótkookresowych i długookresowych. Budżetowanie daje gwarancję, że menedżerowie będą planować przyszłą działalność i rozważać możliwość przeciwstawiania się zmiennym i niekorzystnym zmianom w otoczeniu jednostki. Budżetowanie ma zachęcić do antycypowania problemów, zanim one wystąpią. Takie postępowanie minimalizuje działania, powodując przyjmowanie za podstawę działania rozsądnej oceny sytuacji. Ponadto budżety umożliwiają ocenę realizacji planów i ich realności.

Często cele i działania poszczególnych komórek mogą być ze sobą sprzeczne. W związku z tym konieczne staje się skoordynowanie działań różnych części organizacji. Harmonizacji tych działań możliwa jest dzięki budżetowaniu. Budżety cząstkowe są łączone w celu stworzenia budżetu całej jednostki. Są one analizowane pod kątem spójności i możliwości realizacji wspólnego celu jednostki. Dzięki temu możliwe jest niwelowanie różnic i sprzeczności między budżetami różnych komórek, zapewnienie kontroli wzajemnych powiązań i rozwiązywanie ewentualnych konfliktów.

Podstawą efektywnej działalności złożonej organizacyjnie jednostki jest zapewnienie odpowiedniego przepływu informacji. Konieczne jest istnienie kanałów informacyjnych, które umożliwią poinformowanie kierowników wszystkich komórek o celach organizacji jako całości oraz o istniejących ograniczeniach. Powinna być możliwie dobrze znana rola, jaką spełniają poszczególne komórki na drodze do osiągnięcia celu całego podmiotu. Budżety umożliwiają ścisłemu kierownictwu precyzyjne komunikowanie swoich zamierzeń podległym szczeblom zarządzania. W komunikowaniu największą rolę pełni sam proces sporządzania budżetów.

Budżet stanowi bardzo ważne narzędzie służące motywowaniu kadry menedżerskiej i sterowaniu jej zachowaniami. Podobnie jak w przypadku funkcji komunikacyjnej, największą rolę odgrywa proces ustalania budżetów. Motywujący charakter budżetowania wynika z tego, że w jego przygotowaniu partycypują wszystkie szczeble zarządzania w jednostce. Budżety takie wywołują dążenie do realizacji w przeciwieństwie do budżetów pochodzących „z góry”, które mogą oddziaływać negatywnie.

Kontrola umożliwia porównanie rzeczywistych wielkości z planowanymi, co pozwala na wskazanie istotnych różnic i zwrócenie na nie większe uwagi. Wyniki kontroli powinny być analizowane w celu wykrycia przyczyn ich wystąpienia i identyfikacji czynników, które je powodują.

Osiągnięcia pracowników, mogą być mierzone stopniem wypełnienia budżetu. Często stanowi to podstawę lub jeden z elementów wpływających na nagradzanie pracowników – system premiowania. Budżety ułatwiają też samoocenę menedżerów.

Wymienione przesłanki mogą się kłócić ze sobą ze względu na różnorodne zadania, które spełniają budżety. Na przykład, planując – uwzględnia się warunki, w których działa jednostka, a przy ocenie pracowników porównuje się plan z jego realizacją. Należy tu oceniać nie na podstawie planu, lecz opierając się na planie skorygowanym, uwzględniającym zmiany, które zaszły w otoczeniu.

Budżety sporządzane najczęściej na okres jednego roku, z podziałem na kwartały lub miesiące, a rzadziej na tygodnie. Mogą one być przygotowane raz w roku lub wykonywane w sposób ciągły, tzn. w każdej chwili obejmują okres najbliższych dwunastu miesięcy. Oznacza to, że budżety na kolejne trzy kwartały są rozwijane w miarę uzyskiwania dodatkowych informacji, a po upływie kwartału są uzupełniane o piąty kwartał – budżet obejmuje ponowne cztery kwartały. Mimo tego, że budżety kroczące są stale aktualizowane, należy dbać o rzetelne przygotowywanie budżetów kolejnych kwartałów.

Budżety sporządzane na różnych szczeblach organizacji powinny zbierane i koordynowane przez odpowiedzialną za to osobę lub komisję budżetową. Ma to zapewnić brak sprzeczności między budżetami różnych części organizacji oraz realność – wykonywalność budżetów.

W coraz liczniejszych publikacjach roczne budżetowanie jest określane jako nieskuteczne, nieefektywne, niezrozumiałe i czasochłonne.

Nie należą do rzadkości takie opinie jak:

Wśród najczęściej wymienianych wad budżetowania spotkać można następujące przykłady:

Budżety operacyjne stanowiące liczbowy wyraz działania w krótkim okresie oraz narzędzie ułatwiające koordynowanie i wdrożenie zamierzeń zawartych w planie działania, są sednem zarządzania poprzez kontrolę w hierarchicznie zorganizowanych jednostkach gospodarczych. Koncepcja budżetów operacyjnych została opracowana dla gospodarki podażowej, w epoce przemysłowej, kiedy efektywne wykorzystanie kapitału finansowego i podstawowych rzeczowych zasobów gospodarczych było zasadniczym celem przedsiębiorstwa w krótkim okresie działalności.

W przedsiębiorstwach, w których nie stosuje się tradycyjnego budżetowania, są wykorzystywane nowe techniki zarządzania, np. zarządzanie wartością, zarządzanie na podstawie działań, zbilansowana karta wyników, zarządzanie procesami. W innych jednostkach bardziej polega się na umiejętnościach ich pracowników, kroczącym prognozowaniu oraz regularnych strategicznych analizach.

Zarządzanie z pominięciem budżetów wykorzystuje dziesięć zasad i sposobów postępowania:

Kierownicy są rozliczani za osiąganie postawionych celów, są oni odpowiedzialni za rezultaty pracy kierowanych przez siebie zespołów, mogą podejmować decyzje dotyczące zysków, wydatków oraz usprawnień, które umożliwiają im osiągnięcie celów. Celem nowego modelu zarządzania jest wsparcie ciągłego cyklu strategicznych analiz w przedsiębiorstwie, które pokazują tempo zmian w przedsiębiorstwie w porównaniu z tempem zmian w określonym dziale gospodarki.

Koniecznym wymogiem nowego modelu zarządzania jest silna decentralizacja, przy czym chodzi nie tylko o przekazywanie uprawnień i odpowiedzialności na najniższy szczebel zarządzania w przedsiębiorstwie, ale też o przesuniecie strategicznego myślenia, ustalania celów i rozliczania się z wyników na niższych poziomach. Należy stworzyć wśród kierowników pierwszej linii, iż kierują swoim własnym biznesem. Nie jest to jednak łatwe zadanie. Jego skuteczna realizacja wymaga wielu szkoleń kierowników.

Ważną rolę odgrywa w nowym modelu zarządzania system motywacyjny. W wielu firmach odnoszący sukcesy przechodzi się do wypłacania wynagrodzeń uzależnionych w pewnej części od wyników całego zespołu, jednostki wewnętrznej albo całej spółki. Odpowiednie szczegółowe zasady takiego systemu motywacyjnego powinny skłaniać do wewnętrznej konkurencji między poszczególnymi zespołami i jednostkami.

Korzyścią rezygnacji z tradycyjnego budżetowania krótkookresowego jest duża oszczędność czasu pracy kierowników i podwładnych włączonych wcześniej w tworzenie, korygowanie i monitorowania budżetów, zauważana w pierwszym roku po zaniechaniu budżetowania. Ważniejsze powinny być jednak długookresowe korzyści związane z bardziej radykalnym myśleniem, większą odpowiedzialnością kierowników najniższych szczebli zarządzania oraz szybszym podejmowaniem decyzji w przedsiębiorstwie.

Jak już wspomniano we wstępie, intencją opracowania nie było potwierdzenie tezy o konieczności zmiany modelu i narzędzi zarządzania, a jedynie ukazanie możliwych opcji z ich zaletami i wadami.

Z całą pewnością część podmiotów zrezygnuje z budżetowania wkraczając do nowej epoki zarządzania. Dla innych przedsiębiorstw, które stanowić będą prawdopodobnie zdecydowaną większość, znacznie lepszym rozwiązaniem pozostanie tradycyjny model zarządzania z wykorzystaniem budżetowania, jako narzędzi oceny i kontroli wykonania celów oraz podstawy motywowania.

Nie podlega natomiast dyskusji, że osiąganie zadowalających wyników finansowych będzie możliwe dzięki zarządzaniu wykorzystującemu w coraz większym stopniu decentralizację, zaufanie, inicjatywę, wiedzę, współdziałanie pracowników oraz kroczące prognozowanie.