Istnieje cały szereg korzyści wynikających z prawidłowo funkcjonującego systemu budżetowania. Należą do nich między innymi: analiza odchyleń, zwiększenie zaangażowania pracowników, optymalizacja wielkości ekonomicznych, możliwość określenia dolnej granicy ceny, generowanie informacji niezbędnych do podejmowania decyzji, wykorzystanie jako systemu wczesnego ostrzegania lub jak pokazują najnowsze trendy zastosowanie budżetowania do zarządzania wartością firmy. Mówi się tutaj o korzyściach, lecz należy również wspomnieć o tym, że w dobie globalizacji, fuzji, przejęć, stale rosnącej konkurencji i komplikacji procesów ekonomicznych jest to już nie tylko wybór, lecz konieczność dla zabezpieczenia funkcjonowania przedsiębiorstwa w długim okresie.

Wdrożenie systemu budżetowania na zasadach controllingu jest zadaniem złożonym, które wymaga podjęcia decyzji na wielu płaszczyznach. W polskich przedsiębiorstwach natomiast występuje często podejście do tematu wdrożenia jedynie od strony finansowo-księgowej. Należy pamiętać, że budżet wyrażony liczbowo jest dopiero ostatnim ogniwem skomplikowanego procesu. Zanim zostaną podjęte decyzje budżetowe muszą one być poprzedzone odpowiednimi analizami za którymi stoją ludzie. Funkcjonują oni w ramach określonej struktury organizacyjnej, uwarunkowani są przepływem infszormacji, systemem motywacyjnym i innymi elementami, które składają się na kulturę przedsiębiorstwa. Nieuwzględnienie aspektów społecznych budżetowania sprawia często, że budżetowanie sprowadza się jedynie do ewidencji kosztów w innym układzie niż księgowy i generuje niepotrzebną biurokrację, stanowiąc w przedsiębiorstwie poważny element kosztotwórczy. Paradoksalnie prowadzi to do efektów przeciwnych idei, jaka przyświeca budżetowaniu.

Budżetowanie jak każde rozwiązanie systemowe wymaga wielu nakładów i narażone jest w dużym stopniu na niepowodzenie przy niespełnieniu chociażby jednego z warunków koniecznych.

Budżetowanie powinno prowadzić do realizacji celów przyjętych w przedsiębiorstwie i spełniać oczekiwania kadry zarządzającej, jednak poza tym powinno być możliwie proste. Dodatkowe komplikacje ponad to, co jest konieczne mogą stanowić element destrukcyjny dla całego systemu. Każde działanie na etapie budowy systemu powinno być poprzedzone dogłębną analizą kosztów i korzyści wprowadzanych rozwiązań. Niezbędna jest w tym wypadku zdolność myślenia systemowego. Oprócz kosztów i korzyści wynikających bezpośrednio z poszczególnych rozwiązań, należy również uwzględnić wpływ tych rozwiązań na inne obszary w przedsiębiorstwie i przewidzieć koszty oraz korzyści o charakterze pośrednim, które często mogą mieć o wiele większy wpływ na wynik całego przedsiębiorstwa niż wynikałoby to z analizy efektów bezpośrednich.

Zarządzający przedsiębiorstwami, decydujący się na wdrożenie systemu budżetowania na zasadach controllingu, muszą być świadomi, że działanie to ma charakter procesu, a nie akcji i wymaga czasu. Praktyka pokazuje, że na pełne wdrożenie systemu potrzebne są co najmniej trzy okresy budżetowe. W warunkach polskich są to trzy lata. Jednakże na efekty podejmowanych decyzji w tym zakresie nie trzeba czekać trzech lat. Pozytywne działanie odpowiednich decyzji występuje na bieżąco. Pierwszy okres stanowi budżetowanie pilotażowe, w którym popełnia się jeszcze dużo błędów, zauważa się możliwości poprawy systemu i uczy się funkcjonowania w nowych realiach. Wiele użytkowników systemu dopiero po okresie pilotażowym przekonuje się do systemu. Drugi rok stanowi dla nich okres nabywania doświadczenia w tym zakresie i dopiero po trzecim okresie można się spodziewać pełnych efektów wdrożenia. Czas potrzebny na wdrożenie oraz stopień komplikacji całego procesu może prowadzić do niepowodzeń na poszczególnych etapach wdrożenia i rodzić różnego rodzaju perturbacje w przedsiębiorstwie. Świadomość wystąpienia tego rodzaju skutków ubocznych procesu wdrożenia jest niezbędna dla jego powodzenia. Należy mieć zawsze na uwadze cel jaki przyświeca wdrożeniu i gruntownie analizować przyczyny częściowych niepowodzeń, aby uniknąć podobnych błędów w dalszych etapach procesu wdrożenia.

Warunkiem koniecznym dla powodzenia wdrożenia jest również zaangażowanie zarządu. Podejmując decyzje o wdrożeniu budżetowania na zasadach controllingu zarząd powinien być świadomy, że jest ono systemem nawigacji skierowanym przede wszystkim do niego i to on musi określić swoje oczekiwania wobec systemu i ograniczenia uwzględniające specyfikę przedsiębiorstwa. Można wręcz stwierdzić, że system zależy od osobowości decydentów i te same rozwiązania proponowane dwóm różnym osobom mogą w efekcie nabrać różnego kształtu. Stąd niedopuszczalnym jest podejście polegające na wdrażaniu systemu z poziomu średniego szczebla zarządzania, gdyż często nie spełnia on później wymagań zarządu.

Powyższe warunki należy spełnić w każdym przypadku. Oprócz tego konieczne jest również uwzględnienie założeń do systemu, które wynikają ze specyfiki przedsiębiorstwa. Podejście takie zwiększa szansę powodzenia w zakresie wdrożenia i funkcjonowania systemu oraz w dużym stopniu ogranicza nakłady takiego przedsięwzięcia.

Nie można się jednak dziwić, gdy system budżetowania nie działa, jeżeli został on skopiowany z relatywnie podobnego przedsiębiorstwa, księgowego z dnia na dzień nazywa się controllerem i pierwszą rzeczą, którą on robi jest kupienie sobie książki, żeby się zorientować co właściwie powinien czynić. Do strategii wdrożenia budżetowania na zasadach controllingu należy sprzedaż jego idei w przedsiębiorstwie.

Trudno jest określić wszystkie korzyści jakie mogą wynikać z wdrożenia systemu budżetowania na zasadach controllingu. Równie trudne jest określenie skali tych korzyści. W dużej mierze zależy to od indywidualnych rozwiązań przedsiębiorstwa, szczególnie w zakresie powiązania systemu z innymi subsystemami, co może prowadzić do wielu korzyści o charakterze pośrednim. Jednak w każdym przypadku można mówić o korzyściach bezpośrednich wynikających z zastosowania zasad charakterystycznych dla tego systemu.

Zastosowanie zasad i narzędzi wspomagających system budżetowania na zasadach controllingu skutecznie podnosi efektywność zarządzania przedsiębiorstwem poprzez generowanie informacji niezbędnych do podejmowania optymalnych decyzji.
Informacje takie pokazują między innymi obszary, w których możliwe jest ograniczenie kosztów bez szkody dla wyniku przedsiębiorstwa. Są to tak zwane szare strefy kosztów nieproduktywnych. Praktyka pokazuje, że wykorzystanie tych informacji prowadzi do ograniczenia kosztów przedsiębiorstwa co najmniej o 10-15%.

System opiera się na generowaniu informacji realnych tzn. nie obciążonych błędami wynikającymi z zastosowania procentowych kluczy rozliczeniowych. Budżetowanie na zasadach controllingu przewiduje ocenę pracowników na bazie tworzonych, a następnie realizowanych przez nich budżetów. Rozwiązanie takie skłania pracowników do głębokiej analizy danych wprowadzanych do budżetów, a tym samym ograniczenie odchyleń na etapie wykonania.

System budżetowania możne stanowić bazę do stworzenia systemu motywacyjnego. Prowadzi to w efekcie do zwiększenia odpowiedzialności pracowników i ich zaangażowania w wypracowanie zaplanowanego wyniku firmy.
Informacje uzyskane na bazie budżetowania mogą służyć do sporządzania analiz ekonomiczno-finansowych i prowadzić do ograniczenia nakładów na sprawozdawczość.

System umożliwia bieżące monitorowanie przedsiębiorstwa i analizę odchyleń, dzięki której otrzymujemy informacje o czynnikach mających wpływ na działalność przedsiębiorstwa. Prowadzi to w długim okresie czasu do ograniczenia ilości i wielkości odchyleń co wpływa na stabilne zarządzanie przedsiębiorstwem.
Informacje tworzone w ramach systemu umożliwiają określenie dolnej granicy ceny na produkty i usługi świadczone przez przedsiębiorstwo.

System budżetowania na zasadach controllingu daje możliwość generowania wyników częściowych przedsiębiorstwa tzn. oceny rentowności produktów, grup produktów, zleceń i poszczególnych komórek w przedsiębiorstwie, zarówno na bazie informacji finansowo-księgowych, jak i kalkulacyjnych.
System daje możliwość rozliczania świadczeń wewnętrznych, tym samym realnej oceny poszczególnych obszarów w przedsiębiorstwie.

Ponadto zgodnie z dynamicznym charakterem controllingu system umożliwia jego modyfikacje i dostosowanie do pojawiających się na bieżąco potrzeb w zakresie samego budżetowania i dostosowania do subsystemów z nim współpracujących.

Proces transformacji i jego konsekwencje zaczęły być odczuwalne dla wielu polskich przedsiębiorstw dopiero w ostatnim czasie. Związane jest to z procesem globalizacji, który zaczyna ogarniać Polskę po okresie testowania i zdobywania zaufania do polskiego rynku. Kapitał zagraniczny ulokowany w Polsce w ostatnich latach zmienił standardy odnośnie jakości oferowanych produktów, a tym samym możliwości pozyskania klientów. Konkurencja w zakresie marży na produktach jest możliwa tylko w ograniczonym zakresie. Wymusza to w sposób naturalny szukania rezerw w kosztach. Potrzebne są do tego narzędzia takie jak budżetowanie. Sytuacja na rynku nie pozwala jednak na komfort czasowy wdrożenia odpowiedniego sytemu. Bardzo często stosowane są kompromisy, które odbijają się na jakości takiego systemu. Praktyka pokazuje, że większość polskich przedsiębiorstw nie jest przygotowana do implementacji systemu w całości. Wynika to z aspektów psychologicznych funkcjonowania takiego systemu, który wymaga często zmiany mentalności i sposobu myślenia w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem. Najczęściej wybieranym rozwiązaniem w takiej sytuacji jest wprowadzanie zmian na bieżąco, co nie pozwala na podejście systemowe i w niektórych przypadkach może stanowić element destrukcyjny całego procesu. Podejście to z jednej strony wydłuża proces wdrożenia systemu, z drugiej strony determinuje czas rozpoczęcia wdrożenia. Żeby system pilotażowy mógł zafunkcjonować w bieżącym roku należy przygotować bazę pod jego funkcjonowanie w pierwszej połowie roku, aby w drugiej możliwe było funkcjonowanie na jego zasadach. Należy jednak zaznaczyć, że rozwiązanie takie możliwe jest jedynie w przedsiębiorstwach średniej wielkości, gdzie proces budżetowania na etapie przygotowania planów może się zamknąć w okresie półrocznym. W warunkach polskich istotnym jest również uwzględnienie okresu urlopowego w miesiącach letnich. Praktyka pokazuje, że w tym czasie często prace w zakresie przygotowania budżetów są zawieszane. Okoliczności te w wielu przypadkach zniechęcają decydentów, którzy oczekują natychmiastowych efektów. Padają oni bardzo często ofiarą firm, które obiecują takie zmiany w krótkim okresie i za niską cenę. Decyzja taka z reguły prowadzi do niepowodzenia całego przedsięwzięcia. Skutkiem jest to, że w świadomości kadry takiego przedsiębiorstwa powstaje przekonanie, że u nich się nie da wdrożyć takiego systemu. Tworzy się w ten sposób blokada mentalna, która przez najbliższych kilka lat uniemożliwia podjęcie działań w tym zakresie.
Powstaje zatem pewnego rodzaju błędne koło, gdyż zarządzający przedsiębiorstwami powinni przed przystąpieniem do działań w zakresie budżetowania zdobyć niezbędną wiedzę o możliwościach i warunkach koniecznych systemu, jednak zarządzając przedsiębiorstwem na bieżąco często nie mają na to czasu.

Dokładne zaplanowanie poszczególnych kroków wdrożenia jest zasadniczym warunkiem powodzenia całego przedsięwzięcia oraz skutecznego funkcjonowania systemu w przyszłości. Jak już wielokrotnie wspomniano w controllingu wymagane jest indywidualne podejście do każdego przypadku. Niezależnie od tego można jednak podzielić proces wdrożenia na fazy i rozpisać na niezbędne działania.
Proces wdrożenia powinien rozpocząć się od fazy informacyjnej. W ramach tej fazy należy pozyskać kompetentne informacje na temat controllingu i budżetowania, z uwzględnieniem jego zasad oraz możliwości jego wykorzystania w przedsiębiorstwie. Kolejnym korkiem w ramach fazy informacyjnej jest określenie warunków koniecznych, które wymaga budżetowanie na zasadach controllingu i sprawdzenie, czy przedsiębiorstwo jest w stanie te warunki spełnić. Następnie należy rozważyć wszystkie argumenty za i przeciw budżetowaniu, określić jakie cele powinny być osiągnięte dzięki niemu oraz sporządzić pobieżną analizę kosztów i korzyści wynikających z wdrożenia systemu. Jeżeli wstępna analiza wykaże, że przedsiębiorstwo może osiągnąć dzięki budżetowaniu wymierne korzyści i jest w stanie spełnić warunki konieczne do wdrożenia takiego sytemu, można przystąpić do fazy decyzyjnej. Polega ona na podjęciu decyzji za albo przeciw budżetowaniu i w przypadku pozytywnej decyzji przystąpieniu do budowy zespołu wdrożeniowego. Dalsze działania w ramach procesu wdrożenia powinny być prowadzone przez ten zespół. Zanim zespół przejdzie do procesu wdrożenia konieczne jest rozpoznanie alternatyw możliwych do zastosowania w ramach systemu budżetowania na zasadach controllingu i podjęcie decyzji odnośnie wyboru konkretnych rozwiązań.
Faza wdrożenia powinna się rozpocząć od określenia celów, które powinny być osiągnięte poprzez proces wdrożenia. Determinują one budowę koncepcji budżetowania oraz harmonogram prac związanych z wdrożeniem. Zanim zostaną podjęte dalsze działania konieczne jest przeprowadzenie analizy obecnej sytuacji przedsiębiorstwa. Analiza ta powinna być przeprowadzona zarówno na poziomie strategicznym, jak i operacyjnym w formie audytu budżetowego. Analiza ta ma na celu pokazanie obszarów, które wymagają zmian oraz tych, w których przeprowadzanie jakichkolwiek zmian mogłoby być niekorzystne dla przedsiębiorstwa. Na bazie tej analizy powinno się określić wąskie gardła procesu wdrożenia, jak również przyjąć warunki i założenia, które powinny być spełnione dla powodzenia całego przedsięwzięcia.
Kolejnym krokiem w fazie wdrożenia jest sporządzenie koncepcji budżetowania, która powinna być zaprezentowana w pierwszej kolejności kierownictwu przedsiębiorstwa, a następnie potencjalnym użytkownikom systemu. Po uzyskaniu akceptacji i zatwierdzeniu koncepcji do realizacji, można przystąpić do dalszych działań operacyjnych w zakresie wdrożenia. Koncepcja budżetowania powinna uwzględniać potrzeby przedsiębiorstwa, jak również jego możliwości implementacji poszczególnych rozwiązań w okresie wdrożenia.
Koncepcja budżetowania powinna określać działania w tym zakresie, a w szczególności dawać podstawy do stworzenia odpowiedniego systemu informacyjnego na potrzeby budżetowania, wyposażonego w stosowne narzędzia informatyczne, procedury działania w ramach systemu i przydzielenia obowiązków i kompetencji użytkownikom i administratorom systemu. Szczegółowe działania, które należy podjąć w procesie wdrożenia dla skutecznego funkcjonowania systemu zostaną omówione w dalszej części pracy.

Biorąc pod uwagę fakt, że wdrożenie systemu budżetowania jest przedsięwzięciem złożonym, które należy rozwiązać na wielu płaszczyznach, konieczne jest powołanie do tego zadania stosownego zespołu. Zespół należy powołać niezależnie od tego, czy przedsiębiorstwo wdraża system własnymi siłami, czy też wspomagane jest doradztwem zewnętrznym. Praktyka pokazuje jednak, że większość przedsiębiorstw nie jest w stanie poradzić sobie z tym zagadnieniem samodzielnie. Poza tym koszty błędów popełnianych przy samodzielnym wdrożeniu są z reguły o wiele wyższe niż zaangażowanie firmy zewnętrznej, która dysponuje odpowiednią metodologią pozwalającą przeprowadzić wdrożenie w możliwie krótkim czasie, co ma niebagatelne znaczenie dla powodzenia całego przedsięwzięcia. Jeżeli natomiast przedsiębiorstwo dysponuje kadrą, która posiada już doświadczenie na tym polu, zaleca się, aby wdrożenie przeprowadziło samodzielnie.
W większości przypadków zespół wdrożeniowy powinien składać się grupy konsultantów z zewnętrznej firmy doradczej oraz grupy specjalistów ze strony przedsiębiorstwa. Łączy się w ten sposób wiedzę i doświadczenie konsultantów w zakresie metodologii wdrożenia systemu z wiedzą specjalistów na temat przedsiębiorstwa, w którym system jest wdrażany zwiększa się prawdopodobieństwo wypracowania optymalnej koncepcji budżetowania.
Doradztwo w tym zakresie, z uwagi na nakład pracy i możliwość popełnienia błędu, powinno mieć charakter tzw. doradztwa współuczestniczącego. Wychodzi się tutaj z założenia, że nikt nie zna przedsiębiorstwa lepiej niż jego pracownicy. Konsultanci zewnętrzni musieliby spędzić dużo czasu w przedsiębiorstwie, aby je dogłębnie poznać i dostosować system do potrzeb przedsiębiorstwa. Poza tym wdrożenia eksperckie w tym zakresie często kończą się fiaskiem i niezadowoleniem zleceniobiorców z tytułu niedostatecznego dopasowania oraz traktowania takiego rozwiązania jako zewnętrznego czyli teoretycznego, a więc postrzeganego jako niemożliwe do zastosowania w praktyce. Żeby tego uniknąć konieczna jest współpraca obu zespołów tak, aby uczestniczący w projekcie pracownicy przedsiębiorstwa poczuli się współautorami systemu, zwiększając w ten sposób prawdopodobieństwo jego zafunkcjonowania w praktyce.
Skład zespołu ze strony przedsiębiorstwa nie powinien być przypadkowy. Jeżeli funkcjonuje w przedsiębiorstwie dział controllingu lub inny pełniący taką funkcję powinien on mieć swojego przedstawiciela w takim zespole, z uwagi na to, że zazwyczaj dział controllingu jest administratorem systemu budżetowania w przedsiębiorstwie. Jeżeli takiego działu nie ma, to zaleca się, aby zespół realizujący wdrożenie w przyszłości przejął takie funkcje. Doraźnie, w zależności od potrzeb, w pracach powinien uczestniczyć specjalista od spraw księgowych, gdyż zdecydowana większość informacji źródłowych w systemie budżetowania pochodzi z księgowości. Jeżeli chodzi o identyfikację kosztów proporcjonalnych niezbędna jest pomoc specjalisty od spraw technicznych i technologicznych. Należy również uwzględnić potrzeby użytkowników informacji wynikających z systemu budżetowania. Jeżeli oprócz działu controllingu jakieś inne działy zajmują się przetwarzaniem informacji, to powinny one mieć swoich przedstawicieli w takim zespole. Biorąc pod uwagę aspekty organizacyjne, które mogą wynikać z wdrożenia budżetowania zalecane jest uczestnictwo w zespole specjalisty do spraw personalnych. Należy jednak uważać, aby zespół nie był zbyt liczny. Doświadczenie mówi, że najbardziej efektywnymi są zespoły liczące nie więcej niż dziesięć osób. Niezmiernie ważnym dla skutecznego prowadzenia prac wdrożeniowych jest wyłączenie zespołu z ich podstawowych obowiązków w przedsiębiorstwie na czas wdrożenia budżetowania. W praktyce jest to bardzo trudne, jednak nie spełnienie tego warunku często powoduje najpierw spowolnienie prac wdrożeniowych, a w efekcie ich całkowite zaprzestanie. Przykładem mogą być prace prowadzone w tym zakresie w 1997 roku w Zakładach Mięsnych "Morliny" - Ostróda S.A.
Ważnym dla skutecznego wdrożenia systemu budżetowania jest zaangażowanie we wdrożenie osób, które dobrze znają przedsiębiorstwo. Błędem, który często popełniają przedsiębiorstwa jest zatrudnianie do tego zadania młodych ekonomistów po studiach. Takie działanie jest z góry skazane na niepowodzenie.
Nie powołanie takiego zespołu i wdrażanie systemu z pozycji księgowości lub dyrektora finansowego w sposób autorytarny spotyka się często z bojkotem pozostałych pracowników, którzy nie będąc zaznajomieni z ideą i nie rozumiejąc jej traktują budżetowanie jako niepotrzebną biurokrację; na przykładem może być Fabryka Mebli Giętych FAMAG w Radomsku w 1997 roku.
Dla celów usprawnienia procesu decyzyjnego w ramach wdrożenia budżetowania niezbędne jest ze strony przedsiębiorstwa udzielenie odpowiednich kompetencji osobom realizującym wdrożenie. Najlepszym jednak rozwiązaniem jest bezpośrednie zaangażowanie się zarządu ewentualnie powołanie Pełnomocnika Zarządu ds. Wdrożenia Budżetowania.

Zanim zespół wdrożeniowy przystąpi do prac powinien przeprowadzić analizę przedsiębiorstwa; zarówno na płaszczyźnie operacyjnej jak i strategicznej. Ma to na celu optymalizację działań wdrożeniowych w zakresie czasu realizacji oraz niezbędnych nakładów. Na analizę strategiczną składa się analiza otoczenia i analiza potencjału przedsiębiorstwa. Analiza otoczenia polega na ocenie szans i ryzyk przedsiębiorstwa na rynku, natomiast analiza potencjału na określeniu jego mocnych i słabych stron. Z analizy takiej wynika pozycja przedsiębiorstwa wobec konkurencji oraz jej pozytywne i negatywne aspekty.
Analiza na płaszczyźnie operacyjnej nazywana często audytem budżetowym sprowadza się do oceny efektywności systemu informacji dla potrzeb podejmowania decyzji w krótkim okresie czasu. Wymaga to weryfikacji pod kątem szybkości generowania, przetwarzania i prezentacji informacji oraz ich użyteczności i kompletności dla potrzeb decyzyjnych. Szczególną uwagę należy poświęcić kosztom pozyskania informacji tak, aby wartość informacji była większa od kosztów jej wytworzenia. Działania związane z oceną systemu informacji wiążą się z weryfikacją planu kont, struktury organizacyjnej, systemu sprawozdawczości, struktury kosztów i wszelkich innych aspektów, które bezpośrednio lub pośrednio mają wpływ na informacje.

Analiza strategiczna polega na ocenie potencjału i otoczenia przedsiębiorstwa. Zadaniem analizy otoczenia jest określenie czynników determinujących konkurencje na rynku. Ważne jest przy tym rozpoznanie, które elementy mają największy wpływ na branżę i jakimi zasadami się ona kieruje. Poza oceną sytuacji obecnej należy sporządzić prognozę odnośnie rozwoju danej branży. Z analizy otoczenia wynikają dla przedsiębiorstwa szansy i ryzyka oraz czynniki klęski i sukcesu działania w danej branży.
W ramach analizy otoczenia można wyróżnić następujące obszary:
- analizę globalną otoczenia, czyli warunki brzegowe o charakterze politycznym, ekonomicznym, technologicznym i ekologicznym,
- analizę grup regulujących stosunki na rynku czyli związków zawodowych, właścicieli kapitału, związków i zrzeszeń oraz instytucji państwowych oraz
- analizę branży ze szczególnym uwzględnieniem analizy rynku, jego rozwoju, zachowania klientów, struktury popytu, zdolności przetargowej odbiorców, analizy konkurencji, w tym struktury, dynamiki i zagrożenia ze strony nowych konkurentów oraz analizy dostawców i ich pozycji przetargowej.
Zadaniem analizy przedsiębiorstwa jest ocena jego potencjału na podstawie dotychczasowego rozwoju. Zawiera ona cztery obszary.
- Analiza strategicznej pozycji przedsiębiorstwa; obejmująca inwentaryzację, zasoby i uzależnienie od nich oraz ocenę pozycji wobec konkurencji. Stanowi ona podstawę do dalszych analiz i jest warunkiem opracowania przyszłej strategii przedsiębiorstwa.
- Analiza portfela produktów z podziałem na ośrodki zysków, badająca szansy i ryzyka poszczególnych z nich, a tym samym efektywność tego podziału.
- Analiza efektywności procesów; polegająca na określeniu działań realizowanych przez przedsiębiorstwo, które przyczyniają się do kreowania wartości. Analiza poszczególnych z nich pozwala ustalić, które są priorytetowe i mają bezpośredni wpływ na powstanie produktu, a które realizują jedynie zadania wspierające. Analiza taka powinna odnosić się do dostawców i odbiorców, a także najważniejszych konkurentów. Dzięki tej analizie można wskazać możliwości racjonalizacji i dywersyfikacji we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa.
- Analiza poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa; w zakresie działań, zadań przyjętych do realizacji, zasobów oraz ich funkcjonowania w systemie. Stosowane są tutaj techniki portfolio, lecz w odniesieniu do gospodarki materiałowej, zarządzania kadrami itp.

Audyt budżetowy

Zanim podejmie się decyzję o wdrożeniu systemu budżetowania na zasadach controllingu konieczne jest przeprowadzenie audytu budżetowego. Celem takiego audytu jest rozpoznanie obecnego systemu rachunkowości zarządczej oraz zakresu informacji z niej wynikającej i na tej podstawie określenie kierunków zmian i modyfikacji.
Zdarza się w niektórych przedsiębiorstwach, że funkcjonują tam już elementy controllingu. Jednakże są to działania nieświadome, nie mające charakteru rozwiązania systemowego, które daje możliwość jego optymalnego wykorzystania. Niemniej jednak jeżeli takie elementy controllingu istnieją należy je umiejętnie wykorzystać i włączyć do systemu.
Oceniając system budżetowania należy przyjąć następujące kryteria:
- Koncepcja budżetowania powinna uwzględniać indywidualne podejście, specyfikę przedsiębiorstwa i jego uwarunkowania oraz potrzeby w zakresie zarządzania.
- System budżetowania powinien uwzględniać dynamikę zmian otoczenia gospodarczego. Niezbędna jest zatem możliwość modyfikacji systemu i dostosowania go do pojawiających się na bieżąco potrzeb w zakresie samego budżetowania oraz dostosowania do subsystemów z nim współpracujących.
- System budżetowania powinien generować informacje możliwie obiektywne. Wymaga to między innymi odejścia od stosowania procentowych kluczy rozliczeniowych w przypadku występowania tzw. kosztów wspólnych oraz w ramach świadczeń wewnętrznych.
- System powinien generować możliwie wiele informacji tak, aby ograniczyć dodatkową sprawozdawczość, czas gromadzenia informacji i ich przetwarzania oraz reagowania na nie.
- Metodologia oraz zasady na których oparty jest system budżetowania powinien prowadzić w efekcie do ciągłej poprawy rentowności przedsiębiorstwa poprzez wykorzystanie procesu uczenia się.

Przystępując do budowy koncepcji budżetowania należy na wstępie określić cele, które przedsiębiorstwo chce osiągnąć poprzez wdrożenie budżetowania. Ma to umożliwić ocenę prowadzonych prac lub późniejsze modyfikacje wersji pilotażowej budżetowania. Oprócz celów należy określić ograniczenia możliwości wprowadzenia poszczególnych rozwiązań i na tej podstawie przyjąć pewne założenia do systemu. W praktyce zdarza się, że uwarunkowania rynkowe, technologiczne, personalne, socjalne, czy ekonomiczne przedsiębiorstwa uniemożliwiają wprowadzenie rozwiązań optymalnych z punktu widzenia controllingu. Konieczne jest wtedy szukanie alternatyw, które uwzględnią te uwarunkowania i pozwolą na funkcjonowanie całego systemu. Cele i warunki brzegowe przedsiębiorstwa w dużym stopniu determinują harmonogram prac, nakłady, które należy ponieść na wdrożenie systemu oraz pośrednio wpływają na sam kształt koncepcji.
Etap ten należy rozpocząć od wyodrębnienia w przedsiębiorstwie jednostek organizacyjnych, dla których zasadne jest rozliczanie kosztów i liczenie rentowności bądź efektywności. Modelowo polega to na wyodrębnieniu grupy działów produkcyjnych, działów pomocniczych oraz administracyjnych. Można powiedzieć, że jest to wstępny podział na jednostki odpowiedzialności, lecz bez głębszej analityki, czyli rozbijania ich na poszczególne miejsca powstawania kosztów, czy też zysków. W następnej kolejności należy rozpoznać powiązania kosztowe między tymi jednostkami i określić czy realizują one sprzedaż zewnętrzną; zarówno podstawową jak i uboczną. Posiadając te informacje można sporządzić najpierw graficzną strukturę rachunku pokryć finansowych, która stanowi bazę wyjściową do koncepcji budżetowania w danym przedsiębiorstwie, a następnie rachunek pokryć finansowych w ujęciu tabelarycznym, który jest syntetyczną informacją o sytuacji przedsiębiorstwa. Struktura macierzowa rachunku pokryć finansowych dostarcza informacji odnośnie wielkości sprzedaży w rozbiciu na asortymenty, z podziałem na działy je generujące. Prezentuje ona również rentowność produktów i działów produkcyjnych z uwzględnieniem ich kosztów struktury, a także działów pomocniczych, czy też administracyjnych, jeśli świadczą one usługi zewnętrzne. W efekcie rachunku pokryć finansowych powstają wyniki częściowe przedsiębiorstwa z podziałem na wydzielone jednostki oraz struktura wyniku końcowego z uwzględnieniem stopniowego pokrywania kosztów struktury przedsiębiorstwa.
Podział na główne jednostki odpowiedzialności może stanowić podstawę do zmian w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Zresztą coraz częściej zarówno w teorii jak i praktyce można spotkać się z poglądem, że nie struktura organizacyjna powinna być podstawą do podziału przedsiębiorstwa na jednostki odpowiedzialności, lecz właśnie prawidłowo wydzielone jednostki odpowiedzialności powinny być podstawą do budowy funkcjonalnej struktury organizacyjnej. Warsztaty budżetowe, w ramach których jednym z punktów było budowanie struktury rachunku pokryć finansowych wykazały, że próby jego stworzenia na bazie struktury organizacyjnej często kończą się niepowodzeniem. Podejście to jednakże pozwala zdiagnozować błędy w rozliczaniu kosztów i nakreślić właściwe kierunki zmian.
Zebrane w powyższy sposób dane stanowią podstawę do sporządzenia wstępnej koncepcji budżetowania na zasadach controllingu. Powinna ona zawierać podział na główne miejsca powstawania kosztów, wyodrębnienie centrów zysku, nakreślenie zmian w strukturze organizacyjnej, propozycje liczenia wyników częściowych przedsiębiorstwa, kwestie związane z przypisaniem odpowiedzialności za wyodrębnione jednostki, urealnieniem wyników, kierunki zmian w planie kont oraz zarys procedury budżetowej.
Koncepcja powinna również zawierać propozycje funkcjonowania planowania na płaszczyźnie strategicznej i operatywnej oraz wzajemnego ich powiązania. Rozwiązaniem stosowanym często w praktyce jest tworzenie 3-5 letnich bussines planów strategicznych o charakterze kroczącym, gdzie pierwszy rok stanowi propozycję do planu operacyjnego (budżetu).
Jeżeli przy opracowaniu koncepcji nie uczestniczyli członkowie zarządu, koncepcja ta powinna im być zaprezentowana, a następnie być przedmiotem dyskusji szerszego forum. Korzystne jest zweryfikowanie koncepcji przez wszystkich potencjalnych użytkowników systemu. Działanie takie daje korzyści natury psychologicznej, zwiększa bowiem zaangażowanie w funkcjonowanie całego systemu i zmniejsza prawdopodobieństwo bojkotu, w przypadku wystąpienia dużych rozbieżności z oczekiwaniami użytkowników systemu.
Po uwzględnieniu zasadnych uwag do koncepcji powinna ona być zatwierdzona do realizacji przez zarząd. Jest to warunkiem koniecznym do rozpoczęcia dalszych prac wdrożeniowych.

Zgodnie z zasadami budżetowania proces wdrożenia jako projekt powinien również podlegać budżetowaniu. Po określeniu koncepcji wdrożenia znane są już cele oraz strategia wdrożenia, czyli kierunki działania. Należy ją teraz rozpisać na poszczególne zadania i przypisać odpowiedzialność za ich realizację poszczególnym osobom. Proces ten powinien być podzielony na działania w sposób możliwie detaliczny. Ułatwia to z jednej strony przypisanie odpowiedzialności, z drugiej zaś umożliwia efektywne monitorowanie procesu wdrożenia. Rozpisanie wdrożenia w sposób blokowy powoduje duże odchylenia w procesie realizacji i ogranicza możliwości podjęcia działań prewencyjnych, gdyż informacje o odchyleniach w takim przypadku powstają zbyt późno.
Zadania należy ułożyć w harmonogram, czyli określić kolejność i termin ich realizacji. Z uwagi na ograniczenia czasowe wiele zadań może być realizowanych równolegle. Na przykład prace na płaszczyźnie strategicznej i operacyjnej na etapie wdrożenia wymagają wprawdzie wymiany informacji, ale ich zakres jest na tyle ograniczony, że mogą one być realizowane niezależnie od siebie.
Ponadto niektóre działania w obszarze operacyjnym mogą być prowadzone w tym samym czasie; na przykład identyfikacja kosztów na poszczególne jednostki odpowiedzialności oraz identyfikacja świadczeń wewnętrznych. Jedynym ograniczeniem dla prowadzenia prac w ten sposób mogą być możliwości osobowe i koordynacyjne. Następstwem powstałego harmonogramu jest określenie środków potrzebnych na realizację poszczególnych działań i kosztów z tym związanych. Takie podejście zwiększa prawdopodobieństwo skutecznego wdrożenia i pozwala przećwiczyć mechanizmy, zanim zostaną one wprowadzone we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa.

Budżetowanie w znacznej mierze opiera się na ludziach, jego powodzenie zależy od ich stosunku do niego, zrozumienia procesów nim rządzących i umiejętności radzenia sobie w konkretnych sytuacjach wynikających z funkcjonowania systemu.
Zanim przejdzie się do działań operacyjnych w ramach wdrożenia budżetowania konieczny jest transfer wiedzy na temat samego controllingu oraz budżetowania na jego zasadach. Niezbędne jest to do akceptacji całego przedsięwzięcia i zaangażowania samych pracowników w poszczególnych etapach realizacji procesu. Im większa ilość informacji, tym mniejsze prawdopodobieństwo dezinformacji i bojkotowania systemu. Ograniczenie w tym zakresie stanowi koszt takiego transferu wiedzy w postaci szkolenia. Niezbędne minimum wymaga jednak przeprowadzenia trzech szkoleń.
Pierwsze ma na celu przekazanie wiedzy na temat istoty, zadań i funkcji controllingu oraz funkcjonującego w jego ramach systemu budżetowania. Przy pomocy szkolenia należy przekonać pracowników do idei controllingu tak, aby widzieli oni wymierne korzyści wynikające z takiego systemu. Należy obalić skojarzenia controllingu z kontrolą, uświadomić, że poprzez wdrożenie systemu nie zostanie ograniczona autonomia poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa i że jest to system wsparcia dla nich w procesie podejmowania optymalnych decyzji.
Kolejne szkolenie powinno dotyczyć aspektów psychologicznych budżetowania i kształtować umiejętności w zakresie komunikowania się. Budżetowanie na zasadach controllingu w odróżnieniu od innych systemów opiera się na kooperatywnym współdziałaniu wszystkich pracowników podejmujących decyzje gospodarcze. Wymaga to znajomości technik negocjacji, prezentacji i umiejętności unikania zjawisk destrukcyjnych w procesie komunikacji. Praktyka pokazuje, że nie uwzględnienie aspektów psychologicznych niemal zawsze prowadzi do niepowodzenia, zarówno w procesie wdrożenia jak i późniejszego wykorzystania jego możliwości.
Niezbędnym jest również szkolenie, które ma na celu prezentacje koncepcji budżetowania po jej opracowaniu przez zespół wdrożeniowy. Oprócz charakteru informacyjnego szkolenie takie ma charakter motywacyjny. Dając pracownikom możliwość wypowiedzenia się na temat systemu wnoszą oni swój wkład w proces wdrożenia, identyfikują się z nim i angażują w prace z nim związane.