|
Zbigniew Leszczyński
Ekspert w dziedzinie systemów informacyjnych controllingu kosztów i rentowności oraz rachunkowości zarządczej
Najnowocześniejszy sposób budżetowania stosowany obecnie w świecie jest tzw. budżetowanie opartym na działaniach (Activity Based Budgeting - ABB ) ściśle powiązanym z koncepcją zarządzania kosztami działań (Activity Based Management) oraz rachunkiem kosztów działań ( Activity Based Costing -ABC)
Konwencjonalny sposób tworzenia budżetu polega na powtarzających negocjacjach pomiędzy szefami ośrodków odpowiedzialności za koszty a dyrekcją. Menedżerowie ośrodków odpowiedzialności za koszty nieustannie dążą do zwiększani ilości zasobów, a dyrekcje stale usiłują kontrolować wzrost kwot przeznaczonych do wydawania przez zdecentralizowane jednostki. Skutek jest taki, że budżet na rok następny bazuje na budżecie z roku poprzedniego, z różnicą kilku procent, w zależności od wyników negocjacji pomiędzy dyrektorami a lokalnymi menedżerami.
Ograniczenia tradycyjnego podejścia do budżetowania to głównie:
- koncentracja na zasobach,
- koncentracja na departamentach,
- wykorzystywanie finansowych projekcji trendu,
- statyczny obraz,
- nie jest powiązane z popytem.
Budżetowanie oparte na działaniach oferuje możliwość bazowania w tej dyskusji w większym stopniu na faktach, a w mniejszym na sile, wpływach i umiejętnościach negocjacji.
Wyzwaniem dla nowoczesnego budżetowania opartego o ABC to:
- tradycyjne budżetowanie nie zawsze jest efektywne,
- wzrost konkurencji, e- biznes, powoduje dodatkową presję na efektywny proces planowania,
- firmy muszą rozumieć jakie są prawdziwe przyczyny powstawania ich kosztów,
- firmy muszą być w stanie prognozować i planować zgodnie z szybko zmieniającymi się warunkami zewnętrznymi.
Budżetowanie oparte na działaniach to po prostu odwrócenie rachunku kosztów działań (ABC). Proces ABC zaczyna się od przyporządkowania wydatków na zasoby w dół, do działań, a następnie, za pomocą nośników kosztów działań, do obiektów kosztowych takich jak produkty, usługi i klienci. Koszty przepływają (umownie rzecz ujmując) z północy na południe. W budżetowaniu opartym na działaniach analiza odbywa się w odwrotnym kierunku, z południa na północ (Rys.1).
Kolejne etapy budżetowania opartego na działaniach są następujące (Ryc.2):
- Oszacowanie przewidywanej w następnym okresie wielkości produkcji i sprzedaży dla poszczególnych produktów i klientów,
Firma rozpoczyna proces budżetowania od oszacowania spodziewanej wielkości i struktury sprzedaży. Oszacowaniu podlegają nie tylko produkty i usługi, które będą sprzedane, ale również poszczególni klienci, od których oczekuje się, że będą nabywać produkty i usługi. Dane szacunkowe powinny uwzględniać łączną produkcje i łączną sprzedaż klientom, a także szczegółowe dane związane z procesami produkcji i sprzedaży. Budżet powinien uwzględniać liczbę przebiegów produkcyjnych dla każdego produktu, częstotliwość zamawiania i odbierania materiałów, liczbę zamówień klienta, metody wysyłki itd.
- Prognozowanie zapotrzebowania na działania organizacyjne,
Budżetowanie oparte na działaniach rozszerza konwencjonalny proces o prognozowanie zapotrzebowania na wszystkie działania pośrednie i pomocnicze: zamawianie, przyjmowanie i manipulacje materiałami; przetwarzanie zamówień klienta, reklamacji i próśb o wsparcie techniczne; harmonogramowanie i konfigurację przebiegów produkcyjnych oraz wszystkie pozostałe działania zidentyfikowane w słowniku ABC.
- Obliczania zapotrzebowani na zasoby potrzebne do przeprowadzenia działań,
Dysponując wiedzą na temat spodziewanego zapotrzebowania na działania, zespół zajmujący się budżetowaniem oszacowuje wielkość zasobów, które trzeba dostarczyć, aby można było zrealizować żądany poziom działań. Prognoza zaopatrzenia w zasoby opiera się na zrozumieniu leżącej u jej podstaw efektywności wykonywania działań.
- Ustalenie rzeczywistego zaopatrzenia w zasoby dla realizacji zapotrzebowania,
Następnym krokiem w procesie budżetowania jest przekształcenie zapotrzebowania na zasoby potrzebne do wykonania działań na przybliżoną łączną liczbę zamówień każdego rodzaju zasobu.
- Ustalenie mocy przerobowej dla działania.
Gdy już zidentyfikujemy wszystkie zasoby dla danego działania, użytkownik jest wstanie ustalić praktyczną wydajność działania, czyli moce przerobowe tych zasobów, które w pierwszej kolejności ograniczają zdolność firmy do wykonania działań.
Z powyższego jasno wynika, że Activity Based Budgeting na pewno nie jest:
- ekstrapolacją kosztów jednostkowych produktów,
- ekstrapolacją kosztów jednostkowych działań,
Activity Based Budgeting:
- bazuje na popycie,
- bazuje na współczynnikach konsumpcji,
- bierze pod uwagę potencjał wytwórczy,
- bierze pod uwagę koszty zasobów,
- określa niezbędny poziom zasobów do zaspokojenia popytu.
Rys.1.
Rys. 2.
Wdrożenie procesu budżetowania opartego na działaniach jest możliwe przy spełnieniu następujących warunków:
- przejście od zarządzania funkcjonalnego do zarządzania procesowego (Activity Based Management),
- ogromna wiedza i doświadczenie kadry menedżerskiej dotyczące:
- zarządzania procesowego,
- technologii produkcji, sprzedaży, logistyki,
- nowoczesnych technologii zarządzania,
- analizy wartości dodanej i analizy procesowej,
- ciągłego doskonalenia firmy.
- wdrożenie rachunku kosztów działań (ABC),
- zastosowanie zintegrowanych systemów informatycznych zarządzania.
W obecnej sytuacji większość naszych przedsiębiorstw nie jest przygotowana pod względem merytorycznym, informatycznym oraz finansowym do wdrożenia tego typu systemu budżetowania.
|
