Inwestycje w klientów pochłaniają duże nakłady, zarówno finansowe jak i czasowe. Jednak czy dążenie do utrzymania wszystkich klientów jest racjonalne? Czy należy dążyć do lojalności klientów za wszelką cenę? Firmy często sądzą, że najwięksi nabywcy przynoszą największe zyski, a najmniejsi najmniejsze. Jednak należy wziąć pod uwagę, że najwięksi nabywcy otrzymują zazwyczaj największe upusty i wymagają najwięcej uwagi. Istnieją pewne dowody, że wskaźnik rentowności inwestycji jest częstokroć wyższy w przypadku średnich, a nie największych klientów. Aby zweryfikować słuszność podejmowanych wobec klienta działań, przedsiębiorstwo powinno znaleźć sposób zbadania opłacalności każdego nabywcy[1].

W okresie czteroletniego funkcjonowania zakładów opieki zdrowotnej (zoz) jako samodzielnych publicznych placówek ochrony zdrowia doszło do istotnych zmian, nie tylko w sferze finansowania tej działalności, zmian w świadomości pracowników zoz i postawie obywateli, ale także w sferze sprawowania kontroli nad szpitalami. Rosnąca świadomość, że administracja samorządowa jest finansowana z podatków, płaconych przez samych mieszkańców, zwiększa presję na efektywność i przejrzystość jej funkcjonowania. Jednym z ważniejszych elementów poczucia bezpieczeństwa oraz wpływających na ocenę jakości życia mieszkańców są usługi medyczne. Dlatego też jednostki powiatowe i jednocześnie organy założycielskie placówek ochrony zdrowia powinny skupiać się nie tylko na profilu medycznym jednostek, ale również znajdować optymalne rozwiązania w sferze kapitałowej jak i biznesowej w tych organizacjach. Aktywna postawa organu założycielskiego powinna nie tylko wynikać z obietnic przedwyborczych danych społeczeństwu, ale jest również wymuszona przez rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 18 listopada, 1999 r. w sprawie szczegółowych zasad sprawowania nadzoru nad samodzielnymi publicznymi zakładami opieki zdrowotnej (sp zoz) i nad jednostkami transportu sanitarnego (Dz.U. Nr 94 z 1999 roku, poz. 1097).

Zadaniem działu sprzedaży jest przyczynianie się nie tylko do wzrostu sprzedaży, ale także do poprawy efektywności działania całego przedsiębiorstwa. Niniejszy artykuł ma na celu przedstawienie wybranych sposobów konstruowania informacji umożliwiających ocenę efektywności decyzji menedżerów zarządzających działem sprzedaży. Przyjrzyjmy się informacji umożliwiającej ocenę efektywności czterech regionów sprzedażowych firmy X (tabela 1).